文章详细内容

【精益管理】精益改善进程中的六种抵抗

作者:   2015-05-05   中华品牌管理网

    小伙子保罗与美丽的美人鱼在海边过着简朴的生活。保罗得知附近的高山顶上藏着一坛子金币,这些财富足以使他俩富足一生。他决定要去找到那金币,但是怎样才能找到呢?山高路陡,到处是悬崖峭壁,很少有人登上过山顶。保罗准备好了登山用的绳索等物品,探听好了路线,只有沿着一条特殊的路线才能到达山顶,但是山路崎岖危险,还有野兽出没,保罗又带上了猎枪。看来一切已准备好,此时保罗又犹豫了,他真的该去吗?美人鱼会同意他去吗?他真的能回来吗……。        

    保罗的心理活动代表着人们通常面临变化或是新目标的反应,当他知道金币的消息后他的每一步思考都在克服自己内心的抵抗,向着动身去行动接近。首先,保罗承认他们需要钱,他不满足于现在的生活,我们可以视之为他确认了当前的问题;第二,当有人指引他山上藏有金币时,他认为找到了改变现状的方向,即找到那金币;第三,他经过一番努力,终于找到了如何到达山顶何找到金币的方法,即解决问题的方法;第四,保罗虽然做了充分准备,但是征途中充满了危险,有可能遭遇到不测,这些“副作用”着实令人担心,这种担心足以使保罗打消去取金币的念头;第五,保罗还是战胜了自己,但是美人鱼会同意吗?她若不同意,还是去不成。看来实施中还是有障碍需要克服。第六,假设以上的担心均消除了,保罗真的有勇气去行动吗,他时而在莫名地犹豫着。   

    来自人们内心的这六种抵抗是是面对变化人们基于旧有的经验与学识做出的判断,尤其是依靠集体决策时,面对新的建议团队成员的内心判断各不相同,抵抗会被放大,更容易产生分歧,甚至人们难以说清楚分歧究竟在哪里。  

且看抵抗是怎样驱使改善的进程中重复着成功或不成功的保罗式故事。

    一、满足于现状
    现实中大致90%的人们会认为现在的方法并没有什么不方便,当被问及如何看待当前的运作流程时, 他们会回答“我们的现状是有问题需要改进的”但这样说或许是为了迎合提问者的问题罢了。如某工厂的某车间有两台瓶颈设备,现场管理者认为设备的运行已经很好了,没有什么可改进的,如要再增加产量就需要增添新设备了。当现场开始运用了每小时的产量追踪表开始记录其设备的每小时的计划产量和实际产出时,该管理者惊讶地发现连续多日该设备每天只有50%-60%的时间是在运行,其余的设备可用时间都损失在故障,切换产品以及工装准备等环节上了。他经过多日的观察,确信这两台设备确实有很大的效率损失。且由于使用了目视化的产量追踪方式,一些小的中断减少了,一个月后产量提升了5%。       

    可见借助量化的衡量方式将会帮助人们开始迈出自己已习惯了的舒适圈。但很多人并不赞同对这两台使用了多年的设备就效率损失作改进,认为要更换新设备,或做改造并在计划和筹备,因为过去习惯都是这样做的。

    二、不赞同改进的方向
    当管理者们在讨论要提升效率还是投资改造时,人们得知一个竞争对手的同样设备的效率是80%,且其设备的切换时间,故障时间和准备时间只是该企业的三分之一,大家做了这样的核算,倘若就原有设备作效率提升的改善,而非投资改造,若效率损失时间减少一半,第一年的公司效益节省会达几十万元。至此管理层决定先实施改善。 

变革的欲望不仅需要触发,而且是需要培育的。        
然而当人们讨论到具体的改善方案时,依然障碍重重,常常听到的反馈是,这样的方法肯定不可行……

    三、不赞同改进方案
    多数人在谈及改进方案时往往期待有某种完美答案的存在, 在已经提出的改进提案面前,着意思考了提案的不足之处,止步于付诸行动。某工厂改善团队经过流程分析,发现所有品种三分之一的步骤之后都有独立的检验环节,浪费时间很长,其中的一个检验步骤要消耗半天以上,该时间内产品不能做任何加工只是等待被检查产品结果。改善团队成员提出能否将检查步骤去掉, 但反对的声音强调目前流程的质量水平根本达不到无需检查的水平,于是改善团队找出以往的检验结果数据,分析结果显示三分之二的产品该检查步骤检出的问题几乎为零,最终尽管三分之一的产品依然保留了检查步骤, 但大部分产品的周期缩短了半天。        

    达到一个目标永远都不会只有一条路径, 即使是只有点滴的预计改善效果而很不完美的提案都是值得一试的。至此,当我们似已迈出了习惯多年的舒适圈子,开始步入尝试和学习之时,仍有诸多的担忧在阻碍人们的步伐。

    四、担心改进后的副作用
    改进的利益相关者在方案讨论时往往会着力提出和自身利益相关的改进后的副作用。某工厂一车间在讨论减小批量的改善方案时,车间管理者提出批量减半势必会增加一倍的切换次数和时间,将会损失产能5%, 员工的收入会减少,且现场的托板,物料推车数量要增加一倍等等担心。若涉及到产线活流程的合并连接等改进时,人员组织的安排将会发生变化,更会有利益相关者的反对。尽管人们在依据旧有的认知来判断未来,他们无法看到切换次数增加一倍,但切换时间可以缩短一半而不损失产能的改善机会,也无法看到如何通过加速物料流转而不增加托板推车数量的改善方法,99% 的忧虑其本质上是一种提醒和建议无论它如何表达,提醒改进者们需要实施新的改善点,以及其他相关部门应该做哪些辅助工作,它更提醒作为变革的引领者们,自身重要的职责之一是要消除人们对变化的忧虑乃至恐惧。

    即使以上四方面的阻碍均被克服,我们依然会听到这样的说法,“目前还不是时机,生产很忙”或“没有合适的人员”等。

    五、强调实施过程中的障碍
    实施中的障碍往往和资源有关,无论是时间,物质还是人员资源的缺乏都可能成为改进进程止步的理由。上述工厂的车间最终实施了减小批量的改善,物流频次的增加意味着需要专门的物料配送人员配送物料到机台,而非以往的作业员自己取送物料,于是改善的进程由于当前没有安排出合适的物料员而延误。 
       
假如实施者与保罗一样最终因莫名的犹豫和恐惧而止步不前,而又说不出原因,那么他最好不要做什么了。

    世界上绝大多数的问题都不存在简单而合乎常理的解决方案,改进的进程总会是解决了一个问题,马上又会有新的问题出现的过程,人们往往意识不到已经解决了多少问题,克服了多少困难,依然倾向于伺机将自己的思维躲避到舒适习惯的认知地带。六种的抵抗在改进中总是会存在,因为新事物意味着未知,人们不可能对未来的未知拥有经验。与其说这六种思维是改进进程中的抵抗,不如说是对管理者变革领导力的有力提醒。        

    推动变革有如推动巨大而沉重的飞轮前行,推动其起步要花费很大的努力,稍不用力阻力便会占据上风使飞轮的前进减慢,停止,而重新启动则要花费更大的努力,阻力永远都在,但只要坚持不懈,我们终究会将飞轮赋予能够自我前行的动力,阻力再也无法减缓和阻止它前进了。

赞 0

踩 0

分享:
标签:精益管理|管理|精益改善|精益
相关阅读
相关培训课程