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研发项目管理

2016-07-25 阅读次数:500

课程编号:191646

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核心提示:研发项目管理课程理清适合自己企业的研发管理思路;掌握业界最佳的研发管理模式与实践,总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系;掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素;掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法。

课程特色 课程大纲 课程主讲 课程对象
课程特色:
两天课程 理清适合自己企业的研发管理思路;掌握业界最佳的研发管理模式与实践,总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系;掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素;掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法;分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训;分享研发绩效管理方面的业界最佳做法
课程大纲:
★ 业界最佳研发管理模式概述 金融危机对什么企业影响最大? "微笑曲线"的含义 做正确的事情(市场管理体系) 正确地做事(开发流程与项目管理体系) 找合适的人做合适的事(研发人力资源管理体系) 术语解释(平台-技术-产品、样品-商品、项目-产品、项目管理的领域、流程-项目管理) 技术开发与产品开发相分离 商业决策同技术评审相分离 产品成功的标准是什么? 新产品开发流程与研发项目管理的关系 案例研讨:《我的项目为什么会失败?》 ★ 产品开发的组织与团队 产品开发组织存在的典型问题 典型的研发组织模式:职能型、项目型、矩阵式 成功的产品开发团队具备的典型特征 跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解:优秀的项目负责人必备的能力 d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重) 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 实例讲解:某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作 演练与问题讨论 ★ 产品开发的结构化流程 产品开发流程优化的方法论(Design Flow) 开发流程需要结构化的征兆 开发流程优化的"七步成诗" 产品开发流程如何结构化:分层分级 a) 结构化流程的层次划分 b) 业界的产品开发流程架构示例 c) 业界的产品开发详细流程示例 d) 业界的产品开发子流程示例 e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析 a) 结构化的时机 b) 结构化的程度 c) 结构化容易陷入两个极端 d) 结构化如何与企业实际情况相融合 咨询案例分享:如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情?-流程中固化其行为 咨询案例分享:基于业务的研发项目管理的构造过程 研讨:用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程 ★ 产品开发中的商业决策(公司高层对研发管理的具体操作)和技术评审 企业在业务决策管理中存在的典型问题("会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断) 产品开发中业务决策的意义 为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管" 高层领导在产品开发中扮演的角色("杀贫济富"、什么时候该管、怎么管) 业务决策团队的角色构成与职责定义 产品开发中决策评审点的设置 各业务决策点的评审要素 产品开发中业务决策支撑 业务计划实例讲解 项目任务书实例讲解 项目管理办公室(PMO) 如何建立高效的业务决策机制 实例讲解:某IT公司产品业务决策的实际操作 产品开发过程中的技术评审有哪些? 如何建立技术评审的Check List,从而使得经验固化 实例讲解:某IT公司技术评审的实际操作 ★ 项目的需求管理 KANO模型 收集需求的方法 a) 演示:《需求说明书》 b) 需求收集制度 3. 用户访谈:抽象之梯法 a) 客户陈述-需求描述 b) 需求整理:亲和图法 c) 客户需求的评估方法:$APPEALS、层次分析法 d) 演示及演练:某案例公司的$APPEALS要素 ★ 项目的立项管理 研讨:目前立项时遇到的问题 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?…… 项目立项时要避免"师出无名"-《项目任务书》 项目立项时应关注"四项基本原则" a) 市场可行性 b) 技术可行性 c) 商业模式-如何赚到钱? d) 风险管理:定性描述 ★ 研发项目计划控制 项目计划控制中常见问题和解决办法 项目的分层实施与分层监控 监控计划 a) 监控点设置原则 b) 监控计划总揽图 c) 监控计划一览表 项目控制手段:项目报告 a) 项目报告种类 b) 项目报告机制 项目控制手段:项目例会 a) 项目例会种类 b) 例会议程和内容 项目控制手段:计划变更控制 a) 变更控制流程 b) 计划滚动刷新 项目控制手段:状态转移 项目控制手段:业务决策评审 项目控制手段:状态转移 项目控制手段:业务决策评审 产品规划要合理、且有节奏感 项目多时,高层领导从事该做的事情 质量管理:业务评审、技术评审 计划监控:演示PERT图等,找关键路径 计划模板 情景化的知识管理 项目资源使用曲线 人员梯队化 时间的阶段分布 演练与问题讨论 ★ 项目经理如何管理整个团队 项目经理常用管理方法 a) 时间管理 b) 二八原则 c) 木桶原理 d) 层次分析法:AHP e) 5W2H f) SMART 案例研讨:如何管理好不同类型的成员 a) 指挥倾向型 b) 关系倾向型 c) 思考倾向型 d) 听命行事型 ★ 研发绩效管理概述 研发中高层:述职管理 a) 述职报告的模板 b) 演示:某公司研发高层的KPI指标 研发团队和部门:BSC+KPI a) 咨询案例分享:项目组 & 研发系统的KPI指标说明 研发基层员工:PBC+PIP a) 演示:《PBC个人绩效承诺模板》 b) 演示:《PIP个人改进计划模板》 案例研讨:针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 ★ 如何成功实施产品开发管理体系的优化 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革) 案例分析:某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨 变革失败的八大原因分析 成功实施变革的关键要素 企业如何实施变革管理 如何处理变革管理中人的问题 成功实施管理变革的案例分享
课程主讲:
课程对象:
企业CEO/总经理、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等。
报名方式一:
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报名方式二:
电话咨询报名 > 书面确认函 > 参加培训

课程咨询及报名请致电:
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