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绩效突破课程培训

2019-07-22 阅读次数:500

课程编号:290446

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核心提示:绩效突破课程培训,提供应用与演进路径,完成绩效考核方案应用的环境建设,提供绩效考核项目方案落地实施的流程及变革应对措施,提供全套绩效解决方案文档参考资料及指南,涵盖所有绩效考核方法及模型、思想及方法,解答相互混淆、应用散乱的困惑。

课程特色 课程大纲 课程主讲 课程对象
课程特色:
课程特色 1、体验:模拟体验式教学,现场表格、指标、谈判、辅导实战演练,身临其境,边学边用 2、工具:提供全套绩效解决方案文档参考资料及指南 3、实施:提供绩效考核项目方案落地实施的流程及变革应对措施 4、路径:提供应用与演进路径,完成绩效考核方案应用的环境建设 5、干货:史上内容最全的绩效管理课程,涵盖所有绩效考核方法及模型、思想及方法,解答相互混淆、应用散乱的困惑
课程大纲:
课程提纲 1绩效管理的方法与任务 1、穿过绩效方法论的旷野,打开实用主义大门 2、KPI、OKR、BSC、阿米巴模式及EVA的比较 3、绩效主义的致命伤与案例思考 4、绩效考核工具的选择逻辑 5、财务在绩效管理中的角色 6、财务数据及信息透明度 7、预算与报告支撑的绩效循环 8、为绩效管理的指标建立提供参考系 9、为改善绩效提供过程监控、预警与跟踪 2绩效工具:KPI(关键绩效指标) 1、绩效执行力—人人头上有指标 2、价值树分解,找到重要的指标(CSF) 3、如何将指标与岗位角色进行责任链接 4、考核建模,考核指标组合的重要性 5、指标量化与目标化的方法与技巧 6、演练:业务部门的考核指标设计 7、演练:职能部门的考核指标设计 8、如何设计科学合理的考核指标 3绩效工具:OKR(目标和关键成果) 1、为什么像Google、Intel这样大公司用OKR考核? 2、有了KPI,为何还要用OKR? 3、绩效管理 PK 绩效考核:产出还是结果? 4、OKR体系、基本规则及其操作 5、如何设好3-5个结果性目标? 6、为什么OKR指标及评分要公开? 7、数值化的期望:可量化、可评分 8、OKR的目标协作理论框架 4绩效工具:BSC(平衡计分卡) 1、平衡计分卡的架构及要素关系 2、从公司战略目标出发,运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系 3、平衡计分卡的系统和作用 4、平衡计分卡的指标设计 5、成功实施平衡计分卡的"三大要素":目标清晰、制度健全、有效沟通 6、应用平衡计分卡的难点分析和使用环境 7、诺基亚公司的平衡计分卡实施 5绩效工具:阿米巴模式(人人成为经营者) 1、全员经营哲学与绩效管理 2、优化组织——划分独立经营单元 3、全员经营分权系统构建法 4、全员经营的会计体系构建 5、全员经营内部定价构建法 6、如何根据价值链建立内部价格体系模型 7、全员经营绩效管理构建法 8、 独立经营单元业绩如何考核评价 9、全员经营绩效管理体系的设计逻辑 6绩效辅导与执行力—达成业绩的必由之路 1、绩效沟通:进行绩效辅导,协助员工完成目标 2、现场演练:绩效沟通、指标谈判、结果打分与评估 3、行动力工具:PDCA 4、行动力工具:PCSI 5、如何合理利用商业大势,获得综合税收利益?绩效报告与经营分析会 7绩效管理体系的建立—绩效是系统结果 1、绩效管理普遍存在的问题 1)职位设置-因人设岗 2)职位描述-基础工作薄弱 3)职等架构-各分公司的职等架构各不相同,且不能反映出职位对公司的贡献和价值 4)薪酬分配-不科学,高职级的岗位薪酬低于市场水平,而低职级岗位的薪酬普遍大大超出市场平均水平 5)薪资结构-不合理,大多数岗位的固定工资未反映其市场价值 6)人工总成本-过高,在今后市场竞争激烈和利润率下降的情况下将难以维持 7)绩效考核流程、表格、计算方法繁复,但却不能激励表现优秀的员工 2、薪酬体系与激励机制—职位管理 1)人力资源管理专业化的基础-职位管理 2)公司应该形成新的和市场接轨的职位管理系统 3)夯实基础工作:进行扎实的职位分析,完善职位描述基础工作 4)建立合理的职等架构 5)全球职等系统TM 3、薪酬体系与激励机制—薪酬管理 1)策略性的管理工具-薪酬管理系统 2)美世等体系与薪酬分级 3)宽幅薪酬制与窄幅薪酬制 4)人工成本与成本结构 4、薪酬体系与激励机制—绩效管理 1)何谓科学的绩效管理系统? 2)如何梳理战略,以作为绩效考核的方向标 3)从公司价值和战略的高度筹划和筛选指标 4)根据企业目标设定绩效目标期望值 5)如何为不同管理层级的设定指标 6)考核指标的来源 5、组织架构与组织发展 6、人力资本与股权激励的作用 7、责任中心制及其业绩评价 8、中层干部的能力与作用-中坚力量 9、企业文化及非物质奖励 8绩效管理的模式选择 1、公司战略、使命与愿景 2、组织模式与商业模式,组织行为学(会销的原理) 3、承包、考核、提成 4、划小核算单元 5、内部赛马的舞台化机制 6、内部创业的平台化机制 7、事业部制| 9绩效管理的哲学与心法 1、绩效考核能解决什么问题? 2、指标的不同导向作用和修正作用 1)考核中角色特征 - 博弈 2)考核中最容易出问题的地方 - "请给我结果"是需要条件的 3)定量指标与定性指标的优劣比较,财务指标的若干弊端 4)把握关键指标的特点,在考核中有效降低副作用。 5)提升平衡考核指标之间关系的能力 3、权力与事业 1)现实基础与人才市场供给 2)企业战略(做大、做强、做好)、企业环境 3)领导风格;领导与管理 4)为什么只考核到中层?专业、职业、能力、素养 4、工资与奖金哪个重要? 5、奖惩制度对激励机制的影响 6、承包及外包:交易与计划、斯科定理 7、考核的平衡与妥协.(近期、远期;复杂、简单;即时、长远;业绩、价值;人、组织;高薪养廉、低底薪、高提成) 10绩效管理在企业的应用策略 1、战略梳理,绩效必须有意义、可预期 2、组织架构与岗位职责,责任与分工,角色与地位就绪,为公平竞争创造环境 3、绩效管理的现状评估与诊脉,方案的制定与分阶段推进 4、薪酬体系与职等体系梳理,绩效管理与考核体制规划确立 5、财务与人力资源相关制度措施到位:预算、报告、奖惩 6、塑造变革文化,培训普及知识、调整认知、洗脑 7、绩效管理实施步骤、方案讨论与学习 8、进入第一次绩效循环(指标、沟通、辅导、改善)评估与兑现 9、建立并完善多层次激励和考核体系 1)责任中心制的建立 2)考核的深入与完善
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