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企业项目化经营管理之道

2019-12-16 阅读次数:500

课程编号:296676

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核心提示:企业项目化经营管理之道课程,旨在项目可大可小,大到国家承办奥运会,小到朋友之间的一次聚会,都是项目,实际上,政府、企业的大部分事务都是以“项目”的形式运作的;主要内容项目化经营管理之道;项目立项;项目规划,项目执行过程;项目监控和收尾评价。

课程特色 课程大纲 课程主讲 课程对象
课程特色:
课程大纲:
项目可大可小。大到国家承办奥运会,小到朋友之间的一次聚会,都是项目。实际上,政府、企业的大部分事务都是以“项目”的形式运作的。 第1章 打开3个问号 1.项目管理是怎样一门课程? 如何“准、快、好、省”的搞定一件事。 2.为什么有人会错误地认为“项目管理”就是“工程管理”? ○ 起源于建筑; ○ 鲁布革冲击。 3.项目管理体系包括哪些内容? ○ 49个过程; ○ 5大过程组; ○ 10门功课。 第2章 项目化经营管理之道 1.什么是“项目”? 为创造独特产品、服务或成果而进行的一次性工作。 2.什么是“项目管理”? 将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中,以达到项目要求。 3.什么是“项目化经营管理之道”? ○西方科学+东方艺术 ○搞定事+摆平人 ○规则+变通 第3章 项目立项 1.项目产生于需求 需求识别技术:○专家判断 ○访谈 ○问卷调查 ○标杆对照 ○文件分析 ○观察 ○原型法 ○头脑风暴 ○焦点小组 ○名义小组技术 2.需求的确认 需考虑:○紧迫性 ○合规性 ○战略一致性 ○可实现性 ○效益、风险等 3.多方案生成技术 ○头脑风暴 ○横向思维 ○逆向思维 4.项目选择方法 定性分析:○质疑委员会 ○同行评议 ○方案对比 ○多标准决策分析 定量分析:○回收期 ○回报率 ○净现值 ○益本比 ○保本点 5.项目定义 ○定义模板 ○SMART原则 ○实例 6.签发项目章程 ○项目概述 ○立项理由 ○评价标准 ○可交付成果 ○里程碑进度 ○批准的预算 ○质量要求 ○风险程度 ○主要相关方 ○审批权限 ○完工(退出)标准 ○项目经理及其权限 ○签发 第4章 项目规划(10方面) 1.范围管理规划 ○范围基准:范围说明书、工作分解结构WBS 、WBS词典 ○范围管理计划 2.进度管理规划 ○活动定义 ○活动排序 ○活动时间估算 ○制定进度计划:网络图、甘特图、 里程碑图 ○进度基准 ○进度管理计划 ○相关技术:紧前关系绘图法PDM、关键路径法CPM、帕金森定律(学生综合征、 拖延症)、时间管理四象限、应对反授权 3.成本管理规划 ○成本估算 ○成本预算 ○成本基准 ○成本管理计划 ○相关技术: 类比估算、参数估算、自下而上估算、储备分析、投标分析、专家判断 4.质量管理规划 ○质量管理计划:质量方针、质量标准、质量责任、质量评审、 过程改进 ○相关技术:益本比分析、标杆对照、实验设计、质量成本、调查 表、排列图、因果图、对策表、控制图、直方图、流程图、散点图 5.资源管理规划 ○资源管理计划:资源估算与获取方法、角色与职责、组织模式、成员管理、团 队建设方法、认可与奖励、监控资源使用、团队章程 ○项目经理权力来源 ○彼得定律 ○华为模式 6.沟通管理规划 ○沟通管理计划:Who? When? Where? What? Way? ○沟通方法:交互式、推式、拉式 ○沟通技术:正式书面沟通、正式口头沟通、 非正式书面沟通、非正式口头沟通 ○沟通5C原则 7.风险管理规划 ○风险管理计划:原则、角色职责、时间及预算、风险类别、概率影响定义、 概率影响矩阵、相关方风险喜好、报告格式、追踪流程。 ○风险识别:文件审查、头脑风暴、德尔菲技术、访谈、核对表、假设分析、 图形技术、态势分析、过程跟踪分析 ○风险定性分析:概率影响评定矩阵 ○风险定量分析:访谈、敏感性分析、期望货币值分析、决策树分析 ○规划风险应对:回避、缓解、转移、开拓、提高、分享、接受、上报 ○墨菲定律 8.采购管理规划 ○采购管理计划:自制外购?识别卖方、采购文件、采购方法、合同类型、选择 供方、谈判签约、假设与约束、合同管理、支付货款、采购审计、处理违约、合 同收尾、管理文档。 ○采购工作说明书:规格、质量、数量、价格、供货时间、地点、运输、支付 ○招标文件:信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书 ○供方选择标准:资质、交付、技术、价格、财务、经验、培训 9.相关方管理规划 相关方管理计划:○相关方登记册 ○相关方分析 ○相关方管理策略 10.项目变更管理规划 变更流程:识别-评价-多方案-选择-申请-征求各方意见-审批-执行-验证效果 第5章 项目执行(重点关注10过程) 1.指导与管理项目工作 ○开工会议 ○缺陷补救、纠正措施、预防措施 2.管理项目知识 ○知识分:显性知识、隐性知识 ○两项工作:分享知识、知识系统化 3.获取资源 ○多标准决策分析 ○预分派 ○谈判 ○招募 ○虚拟团队 4.建设团队 ○塔克曼阶梯理论 ○团队建设技术:人际关系、培训、团队活动、制定规则、 集中办公、沟通技术、认可与奖励 5.管理团队 ○观察交流 ○绩效考核 ○情商 ○影响力 ○领导力 ○冲突管理 6.管理沟通 ○沟通模型 ○沟通媒介 7.实施风险应对 ○专家判断 ○影响力 ○项目信息管理系统 8.管理采购 ○招投标流程 9.管理相关方参与 ○专家判断 ○会议 ○沟通 ○谈判 ○观察与交谈 ○冲突管理 ○规则 ○需求模型 ○马斯洛五个层次需求理论 ○需求冲突如何权衡 ○相关案例:习大大布局钓鱼岛、宋江摆平众好汉 ○如何“又真又美” ○如何解决两难:一分为二合为三 10.管理质量 ○核对单○审计○面向x的设计○数据分析○问题解决○数据表现○质量改进 第6章 项目监控(重点关注12过程) 1.监控项目工作 ○绩效审查 ○偏差分析 ○纠偏行动 ○实施变更 2.实施整体变更控制 ○综合评审 ○审批变更 ○审批权限 3.确认范围 ○实地检查 ○投票裁决 ○不同于“控制质量” 4.控制范围 ○偏差分析 ○趋势分析 ○严防:范围蔓延、镀金 ○不同于“确认范围” 5.控制进度 ○关键路径法 ○绩效审查 ○挣值法 ○燃尽图 ○数据分析 ○追赶进度 6.控制成本 ○挣值法:3指标、绩效考核4公式、完工预测4公式 7.控制质量 ○控制影响质量6要素 8.控制资源 ○谈判○影响力○绩效审查○备选方案分析○益本比分析○趋势分析○问题解决 9.监督沟通 ○观察与交谈 ○会议 ○相关方参与评估矩阵 ○信息管理系统 10.监督风险 ○风险审查会 ○储备分析 ○技术绩效分析 ○审计 11.监督采购 ○检查 ○挣值分析 ○趋势分析 ○审计 ○绩效审查 ○索赔 12.监督相关方参与 ○相关方分析 ○相关方参与评估矩阵 ○根本原因分析 ○备选方案分析 ○沟通 ○人际关系能力 第7章 项目收尾与后评价 1.项目收尾工作 ○完成剩余工作 ○成果验收 ○成果移交 ○分发报告 ○合同收尾 ○收集建议 ○迎接检查 ○整理文档 ○分享知识 ○庆功会 ○释放资源 ○人员分流 2.项目后评价报告 ○项目综述 ○过程评价 ○效果评价 ○结论与建议
课程主讲:
于老师 北京大学传统文化与现代管理研究室研究员; 北京大学经济学院特聘教授; 美国管理科技大学特聘教授; 荣登讲坛之前,曾在机械、粮油、投资、咨询等领域担任过企业高管。
课程对象:
企业董事长、总裁、首席执行官、总经理等参与公司战略制定的高层领导。
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电话咨询报名 > 书面确认函 > 参加培训

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