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基于BLM/MM的SP/BP战略管理-从战略到执行(DSTE)变革之道

2022-01-14 阅读次数:500

课程编号:312078

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核心提示:基于BLM/MM的SP/BP战略管理-从战略到执行(DSTE)变革之道课程,旨在该课程是国内首创的结合业务领先模型(BLM)和市场管理(MM)方法论,参考了华为SP/BP战略管理流程并适当简化,面向5亿-200亿左右规模企业的DSTE战略管理课程。

课程特色 课程大纲 课程主讲 课程对象
课程特色:

战略决定成败!这是经常能引起我们共鸣的一句话。
然而,华为总裁任正非说:“华为没有战略”,阿里CEO张勇认为:“战略是打出来的”。那么,企业还需要战略吗?

的确,在“市场环境高度不确定性,竞争形势日趋激烈”时代,战略已经很难被清晰的规划,但是并非企业不需要战略,而是需要在执行中不断调整,就象任总所说:“方向要大致正确,组织必须充满活力”,而张勇先生也认为:“战略往往一展开,就要调整了,这里面要靠执着和坚持”。所以,企业并非不需要战略,而是需要对战略进行有效的管理。

国内著名战略管理、产品及研发管理专家胡红卫先生认为:
企业不仅需要战略设计,更需要落地式的战略管理组织与流程。
战略管理必须成为一个滚动编制战略规划(SP)、展开为年度经营计划(BP),并执行监控、调整迭代的过程。
战略不是偶然的奇思妙想,而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。

胡红卫先生早年参与华为创业,先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位,曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监,并担任公司副总裁达5年之久,亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间,胡红卫先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作,担任管理工程部总监期间,参与导入IPD体系,并开始学习和研究IPD体系中的市场管理(MM)方法论。

在之后的十七历程中,胡红卫老师一直从事IPD研发管理、MM战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作,是国内IPD课程、MM课程的首创者。随着MM方法论升级为BLM模型,胡老师后期主要应用BLM模型,结合MM方法论,为企业导入SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系。

2002年,华为按照IPD模式的MM方法论建立了SP/BP战略管理体系,大幅度提升了战略管理能力。2009年,华为导入了BLM模型,对战略管理体系进行升级,在整个流程体系中也称为DSTE流程,对华为的战略执行力和经营效率带来了进一步的提升。尤其华为终端公司(手机、平板等业务)在成立不久,就按照MM,后面结合BLM方法实施SP/BP战略管理,使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中,从很不起眼的市场地位发展壮大,成为全球手机市场份额第二。

然而,华为体量庞大,其SP/BP体系(或DSTE流程)过于复杂,时间周期非常长(从4月份开始到次年2月份结束),这是一般企业无法适应的。

所以,胡老师针对5亿-200亿左右规模、具有多业务单位(如产品线/产品事业部、分子公司)的企业,借鉴华为实践,更结合十多年的战略管理咨询经验,开发了本课程,使企业根据课程内容和学习成果,可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。

胡老师亲自负责完成过的战略管理咨询项目,包括:
2002-2004年,安吉尔“饮水机未来发展战略规划”;迈瑞医疗“三大产品线战略规划研究”;国人通信“SP战略管理和BP经营计划流程和制度建设”;晶石集团“集团战略管理体系”;金发科技“产品线战略规划及产品规划体系”;
2005-2007年,士兰微“产品线战略规划及产品规划体系”,科达科技“公司未来3年战略规划”, 老板电器“公司未来3年战略规划”;
2008-2010年,海得股份“公司及业务单位SP/BP战略管理体系”,英威腾科技“公司SP流程和产品线SP流程”,胜利软件“公司SP流程和产品线SP流程”,三维通信“公司及产品线SP流程、产品线BP经营计划流程”;
2011-2013年,雷讯防雷“产品线SP/BP战略管理和产品规划体系”,元征科技“产品线SP战略规划及产品规划体系”;雷赛智能“公司及业务单位SP战略管理体系”;
2014-2016年,方太集团“产品线SP战略规划及产品规划管理体系”,卡斯柯铁道信号系统“产品事业部SP/BP战略管理体系”;
2017-2018年,合力叉车“从公司战略到产品线战略管理体系”,天奥科技“从公司战略到产品线SP/BP战略管理体系”,金田铜业“分子公司SP战略管理及产品规划体系”。
2019-2020年,华阳通用“DSTE之战略规划(SP)体系与辅导实施”,迈腾科技“EPM体系构建与EPM绩效软件平台实施”,科瑞自动化“DSTE之战略规划(SP)体系设计与运行”。

课程特色
首创性:该课程是国内首创的结合业务领先模型(BLM)和市场管理(MM)方法论,参考了华为SP/BP战略管理流程并适当简化,面向5亿-200亿左右规模企业的DSTE战略管理课程。

系统性:课程从战略理论、战略思维高度出发,系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。

落地性:课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例,都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果,可以建立针对自身实际的SP/BP战略管理体系。

实践性:课程源自最佳实践(业界领先的MM、BLM、BSC战略解码等方法论,IBM、华为公司实践),更来自于咨询实战(胡老师为迈瑞、方太厨电、安吉尔、金发科技、英威腾科技、合力叉车集团、歌尔声学、三维通信、天奥科技、),不是空对空地传授理论,也不是单向地告知华为的做法,而是基于企业的实际场景探讨如何操作。

课程大纲:

1.从战略到执行(DSTE)
1.1.什么是战略
战略的概念
明兹伯格对战略的5P解释
孙子的战略观:道、天、地、将、法
战略的五要素:使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同
案例研讨:华为早期的战略中体现了哪些战略思维?
1.2.战略管理体系
战略的层次——战略“金字塔”:公司战略、业务单位战略、职能战略,示例
举例:IBM的战略管理实践
举例:某公司的战略管理体系
1.3.中国企业战略管理的三个阶段
第一阶段:战略是老板拍脑袋出来的
第二阶段:战略是研讨与整理出来的
第三阶段:战略是系统设计并迭代出来的
1.4.DSTE战略管理变革
DSTE的四大环节与领导价值流——“战略与运营流”
DSTE流程再造
战略管理组织变革
1.5.DSTE在企业流程架构中的位置
1.6.研讨:我们公司战略管理存在哪些问题?下一步变革的方向是什么?

2.市场管理(MM)
2.1.市场管理(MM)的概念和流程
2.2.市场管理(MM)与营销管理(MM)的联系和区别
2.3.市场管理(MM)流程
2.4.理解市场——洞察市场(MM-step1)
明确产品线使命、愿景/目标,举例
信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身
SWOT分析,举例
描绘市场地图,举例
业务设计评估,举例
2.5.市场细分——对市场进行划分(MM-step2)
市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买
细分市场的七步法、举例
整理细分市场描述表
2.6.组合分析——选择目标市场(MM-step3)
对备选细分市场进行SPAN(战略地位)分析
对备选市场进行FAN(财务)分析
结合产品线目标进行组合分析
选出目标细分市场
2.7.制定细分市场业务策略及计划(MM-step4)
确定细分市场财务目标和增长策略
制定每个细分市场的业务计划
2.8.整合及优化业务计划——制定业务战略规划(MM-step5)
将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划
根据产品包策略识别潜在项目
对潜在项目进行组合分析(PDC),输出经过筛选和排序后的项目清单
划分产品及产品平台
制定产品线或产品族路标规划(Roadmap)
2.9.管理业务计划并评估绩效——执行及监控(MM-step6)
制定产品包业务计划
制定项目任务书(Charter)
制定评价指标体系
业务计划的执行及监控

3.业务领先模型(BLM)
3.1.概述
BLM业务领先模型
领导力是根本、价值观是基础
3.2.业绩差距与机会差距
业绩差距分析、举例
机会差距分析、举例
研讨:双差分析演练
3.3.BLM模型-战略
战略意图:愿景、战略目标、近期目标
市场洞察
宏观分析、竞争动向、客户分析、自身分析
识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响
创新焦点
未来业务组合
战略地位分析(波士顿矩阵)
三个成长的地平线
创新模式与三种典型的创新、举例
创新领域、资源利用
业务设计-战略制定的落脚点
客户选择、举例
价值主张、举例
价值获得、举例
活动范围、举例
持续价值、举例
风险管理
3.4.BLM模型-执行
关键任务
关键任务的识别
实现关键任务所需要的相互依赖关系
关键任务的展开阐述
正式组织
组织架构、管理体系和流程
资源和权力如何在组织中分配
关键岗位设置和能力要求
管理和考核标准
人才
关键岗位和人才布局要求
人才和能力的差距及挑战
如何获得人才
激励与保留
文化与组织氛围
文化
组织氛围
3.5.MM与BLM的联系与区别
MM的优势与不足
BLM的优势与不足
BLM与MM如何有效结合?
案例分享:华为的战略管理体系是如何演变的?
3.6.应用BLM与MM的 战略规划(SP)七步法
案例分析:华为应用BLM的战略规划六步法
案例分析:华为MTL(Market To Lead)与MM流程
应用BLM、结合MM的战略规划七步法
“SP七步法”的主要内容与内在逻辑

4.公司战略规划(SP)流程
4.1.战略“金字塔”三层面的流程步骤
公司SP流程的七步骤
业务单位SP流程的七步骤
功能SP的步骤
4.2.SP流程的整体框架
第一阶段:战略方向
第二阶段:业务单位SP与功能SP
第三阶段:公司SP
4.3.战略规划的组织保障
高层领导与战略规划部门
IRB与C-PMT
BU/PL-IPMT与BU/PL-PMT
4.4.第一阶段(战略方向)的主要活动与方法
战略回顾与双差分析(步骤/方法:BLM-双差分析、MM-step1)
市场洞察/价值转移趋势(步骤/方法:BLM-市场洞察、MM-step1)
各功能领域分析(步骤/方法:BLM-市场洞察、MM-step1)
公司使命、愿景及目标、举例(步骤/方法:BLM-战略意图、MM-step1)
业务组合分析与深入研究课题(步骤/方法:BLM-创新焦点、MM-step2-3)
公司关键战略问题与战略指引(步骤/方法:BLM-战略)
M1公司战略评审会
4.5.第二阶段(BU/PL-SP与功能SP)的主要活动与方法
BU/PL使命、愿景及目标(步骤/方法:BLM-战略意图、MM-step1)
BU/PL市场细分与组合分析(步骤/方法:BLM-创新焦点、MM-step2-3)
BU/PL业务设计(步骤/方法:BLM-业务设计、MM-step1)
公司战略指导与质询
BU/PL目标市场SP(步骤/方法:MM-step4)
BU/PL产品规划(步骤/方法:MM-step4)
整合BU/PL-SP(步骤/方法:BLM-战略、BLM-执行、MM-step5、)
各功能领域分析
各功能领域战略
M2:BU/PL-SP与职能SP战略决策会
4.6.第三阶段(C-SP)的主要活动与方法
资源平衡与分配
制定公司SP(步骤/方法:BLM-战略、BLM-执行、MM-step4-5)
M3:公司战略规划决策会议
公司SP、BU/PL-SP、功能SP定稿
4.7.案例研讨:H公司GSM产品线战略规划的经验与教训?
4.8.小组演练:输出自己公司的初步SP流程概览

5.业务战略规划(BU/PL-SP)的七步法演练
5.1.BU/PL战略回顾与双差分析
BU/PL战略回顾与双差分析
BU/PL关键战略问题
演练:BU/PL绩效差距、机会差距分析
5.2.BU/PL市场洞察
BU/PL“5看”分析
BU/PL SWOT分析
演练:BU/PL的市场细分与增长机会
5.3.BU/PL业务组合与深入研究专题
BU/PL细分市场组合(SPAN)分析与财务分析(FAN)
H1-2-3三层业务规划
创新焦点与深入研究专题
演练:BU/PL细分市场SPAN分析与三层业务规划
5.4.BU/PL使命、愿景与目标
BU/PL使命、愿景与目标与示例
演练:BU/PL使命、愿景与目标
5.5.BU/PL业务设计
BU/PL业务设计评估、举例
演练:BU/PL当前业务设计与未来业务设计
5.6.BU/PL业务策略与产品规划
BU/PL目标市场业务策略
基于市场与平台的产品规划七步法
BU/PL 整体业务策略
演练:BU/PL 4P+2S业务策略与产品路标规划
5.7.BU/PL关键战略举措与组织能力规划
BU/PL关键战略举措与依赖关系
组织与文化规划
人才规划
流程与IT规划
演练:BU/PL的关键增长举措与关键能力建设举措

6.公司年度经营计划(BP)流程
6.1.BP流程的整体框架
6.2.第一阶段:预测及规划指导
公司年度经营目标设想(步骤/方法:BLM-双差分析、战略意图)
BU/PL经营目标分解推算(步骤/方法:同上)
公司年度重点工作初稿 (步骤/方法:BLM-关键任务、MM-step5)
公司年度KPI方案初稿(步骤/方法:BLM-正式组织、MM-step5)
财务预测、关键KPI推算
人力预算(步骤/方法:BLM-人才)
启动年度预算
机会点到订货预测第一稿
薪酬策略及人力总预算
费用策略及费用总预算
订货目标汇总协调
第一次年度经营计划会议(订货总目标预测、人力/费用总预算、审批公司KPI方案和年度重点工作)
6.3.第二阶段:业务目标制定
机会点到订货预测第二稿
公司预算初稿
公司CBP执行情况审视
BU/PL KPI方案和重点工作(步骤/方法:BLM-关键任务)
各部门KPI方案和重点工作(步骤/方法:BLM-关键任务)
第二次年度经营计划会议(批准订货总目标、审议公司总预算、评审BU/PL和各部门KPI方案和重点工作)
6.4.第三阶段:业务计划与预算
编制BU/PL BP初稿(步骤/方法:MM-step4-5、BLM-执行)
编制BU/PL年度研发计划初稿(步骤/方法:MM-step4-5)
BU/PL 全预算初稿、各部门全预算初稿
人力资源预算合并
财务合并数据并测算,公司预算刷新
BU/PL 全预算、各部门预算刷新
编制CBP初稿(步骤/方法:MM-step5、BLM-执行)
CBP、BU/PL BP和年度研发计划刷新
第三次经营计划会议(批准公司总预算、审批CBP、BU/PL-BP及研发计划、批准KPI目标和重点工作)
BU/PL和各部门全预算定稿、费用授予
组织绩效目标(KPI目标+重点工作目标)和行动计划(步骤/方法:BLM-组织、文化)
6.5.研讨:公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的计划?这些计划的相互关系是怎样的?

7.战略执行运营管理体系
7.1.战略执行运营管理
财务/人力核算与监控
绩效管理体系
重点工作的运营管理
经营分析与监控体系
战略执行运营IT系统
7.2.战略解码
常见的战略解码方法
BSC与BEM如何结合应用
如何导出KPI?如何导出重点工作?
7.3.案例分享:华为DSTE中执行运营体系的运作
DSTE执行管理的主要内容与过程
IRB/IPMT/PMT在战略执行中的作用
质量与运营体系、财经管理体系、人力资源管理体系、流程IT体系在战略执行过程中的配合关系
7.4.EPM战略执行运营解决方案
为何战略执行困难?
企业绩效管理(EPM)是支撑战略执行的一系列管理过程与管理软件
EPM使绩效管理、计划管理、预算管理“拧成一股绳”
打造组织绩效、项目绩效、岗位绩效的“铁三角”
重点工作的运营管理
经营分析与监控
7.5.EPM战略运营IT平台
EPM IT平台在企业整体IT应用框架中的位置
EPM战略运营IP解决方案的整体框架
HI-EPM战略运营软件的整体框架
HI-EPM战略运营软件的主要功能与界面展示
研讨:我们公司如何打造战略执行运营IT平台?

课程主讲:

胡红卫:资深讲师,资深顾问
著名实战派战略管理专家、著名IPD产品经营及研发管理专家
原华为公司高级副总裁(当时华为副总裁只有8位)
深圳市管理咨询协会荣誉会长
被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”
专著《研发困局——研发管理变革之路》,系国内研发管理领域的权威之作
专业背景:中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。具备27年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年,担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、市场管理(MM)、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。
咨询背景:成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及产品战略规划、研发管理、企业及研发组织结构、研发人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章130多篇,在国内具有广泛的影响力。
培训背景:国内讲授IPD研发管理、MM战略管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括:方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团,等等。

课程对象:

董事长/CEO、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、人力资源副总/总监、财务总监、产品事业部总经理、产品线总监、产品经理、企管人员等。

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