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非财务经理的财务管理

2022-09-22 阅读次数:500

课程编号:318945

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核心提示:《非财务经理的财务管理》,如何将成本管理的创新思维融合到公司的战略、管理和执行的每个环节,是每个企业管理者都需要思考的问题,如何做好企业的成本管理与控制已成为企业管理的重中之重。内控意识薄弱、风险管理机制不够完善,如何排内忧解外患、构建以风险为导向的内部控制尤为重要。减少、规避风险,控制成本、构建自身的财务运营分析与内部控制体系,做好分析与评估,采取相应的内部控制措施。

课程特色 课程大纲 课程主讲 课程对象
课程特色:

课程背景:                                  
企业发展的核心问题是生存问题,而生存的关键是在于企业的财务管理。一名优秀的管理者,不仅拥有出色的业务能力,同时还应具备优秀的财务管理能力。“创业很艰难、守业很艰辛、发展很艰苦”,企业做大做强更需要精耕细作。那么在经营管理过程当中,到底什么样的财务运营分析能让企业发现问题、并及早解决问题?什么样的经营分析方能让投资人做到心中有数,未雨绸缪,并能真正提升和助力业务发展?“有控则强、失控则弱、无控则乱”,内控的好坏直接影响企业的效能!

如何将成本管理的创新思维融合到公司的战略、管理和执行的每个环节,是每个企业管理者都需要思考的问题,如何做好企业的成本管理与控制已成为企业管理的重中之重。内控意识薄弱、风险管理机制不够完善,如何排内忧解外患、构建以风险为导向的内部控制尤为重要。《非财务经理的财务管理》减少、规避风险,控制成本、构建自身的财务运营分析与内部控制体系,做好分析与评估,采取相应的内部控制措施。

课程收益
【精准决策】运用大数据的财务分析方法,提高企业决策质量,降低决策风险,在数据中找问题,在问题中找方法
【业财融合】让业务部门和财务部门由“业财分离”变成“业财融合”,让财务深入业务为业务赋能,让业务掌握财务为管理加分,一起助力企业发展
【案例实操】通过案例结合企业现状,展示如何做好财务运营分析与内部成本控制管理,通过实际经典案例,学会多维度思考管理
【熟练应用】学习掌握财务分析与成本费用的控制,熟练运用相应的工具方法举一反三,真正学以致用,创造出财务运营管理价值

课程方式:讲师讲授+案例分析+经验分享+实操演练

课程模型:

课程大纲:

互动环节导入启示
第一讲:财务管理在企业经营中的重要性

一、企业战略与财务管理的关系
1. 从财务数据中透析企业经营的本质问题
2. 做好财务管理为企业产生更好的经营成果
3. 企业精细化管理与财务管理命脉相连
4. 企业经营和财务管理步步惊心还需步步为营
5. 基于企业战略实施的角度理解财务规划与管理
6. 企业战略对财务规划与管理的影响
7. 如何通过战略财务规划管理提升企业价值
案例讲解:管理者如何简易理解ROE和IRR重要指标
二、财务管理PDCA四步曲闭环管理
1. 通过数据发现实际管理问题
2. 深挖问题背后的真正原因
3. 深挖出原因后对症下药,提出解决办法及管理措施
4. 对采取的管理措施及改进办法进行效果检验,优化与完善管理过程
案例讲解:如何从数据中发现实际管理问题
思考启示:从结构优化到范式转移,突破常规财务思维模式
思考启示:财务运营分析从不同维度折射分析出怎样的实际管理问题
三、财务管理运营的“两大法器”
1. “显微镜法”见微知著
1)层层深入,刨根问底
2)“五个为什么”分析法
案例讲解:企业利润为什么下降了?
2. “望远镜法”登高望远
1)对比行业财务价值,找到自身差距
案例分享:通过数据的对标分析激发员工的源动力
2)跳出财务看企业,看懂行业盈利模式
案例讲解:某企业的反其道而行,突破常规财务思维
3)借鉴波特五力分析模型从行业的5个角度看企业
案例讲解:诸多案例讲解透过五力模型分析企业的战略风险
3. 透过财务数据的表象,看透企业经营的本质
1)从现象透本质
2)从量变到质变
案例讲解:警惕财务指标表象背后的假象
案例讲解:察觉企业由盛转衰的蛛丝马迹

第二讲:财务管理如何为企业经营“把脉”

一、财务风险的具体表现
1.资产负债率居高不下,无力偿还到期债务,且无重组计划;
2.关联企业之间转让资产、债务担保、转移资金等使资产灵活性降低;
3.现金流入结构不合理、收益质量差、营业现金不足,现金流量入不敷出;
4.资产运营效率低,应收账款和存货大量积压,周转率下降;
5.营业收入发生萎缩,依靠关联交易或虚构销售收入来弥补;
6.利润结构不合理,大量来自政府补贴,费用支出增加,税负较高;
7.多元化经营处理不好,投资方向不明确,多样化经营处理欠妥;
8.不动产投资额巨大、购建周期过长,用短期融资支持长期资产;
9.缺乏基于提高企业核心竞争力和基于提高资产报酬的财务策略;
10.税务筹划不当,税负过重,出现错计、漏缴,违规被罚款。
二、利润表:不可不察的绩效成绩单
1. 从结果着手,先看结果再找原因
2. 重点看盈利情况
3. 利润表的4大局限性
案例讲解:税金操作背后的管理启示
4. 分析增长能力
5. 判断公司盈利持续性标准
1)重要客户是否稳定
2)利润是否靠主业
3)主营产品是否属于淘汰类范围
4)是否靠税收优惠或财政补贴吃饭
5)是否靠重要商标、专利等吃饭
三、透过资产负债表看企业经营风险
1. 通过截面,诊断企业是否“贫血”
2. 企业的“新陈代谢”是否正常
3. 资产的变现能力和流动性是否太差
4. 企业的债务负担是否“超重”
5. 资产决策的三大核心问题分析
1)从资产负债表看公司风险偏好
2)从资产负债表看公司战略转型
3)从资产负债表看公司决策成败
6. 透过资产负债表看清实质管理问题
1)资产未必是资产,看清财务数据的假象
2)负债未必是负债,负债的双面性
3)公司资产质量分析的“7大思路”
案例实操:如何轻松读懂企业利润表和资产负债表

第三讲:财务管理如何为企业经营“把关”
一、现金流量表及资金管理
1. 经营获得的现金流是立身之本
1)经营活动——企业造血功能
2)投资活动——企业换血功能
3)筹资活动——企业输血功能
2. 导致企业资金链断裂的五大核心原因
1)经营性现金流缺乏
2)固定资产投资过大
3)过多库存积压滞销
4)应收账款逾期过多
5)过多的短期借款
案例讲解:某上市企业资金链断裂的前因后果
3. 如何作好资金筹划管理
1)日常经营管理之举
案例讲解:做资金使用管理的“指挥官”而非“消防员”
案例讲解:谨防业财之间资金筹划严重脱节
案例分享及管理工具展示
2)长期经营规划之措
a现金为王
b互补投资
c未雨绸缪
案例讲解:某商业奇才的圭臬商业理念
二、成本管理:控制利润的黑洞
1. “为有源头活水来”之降本增效
2. 总成本战略将成本优势转化为核心竞争力
3. 控制成本之精髓“优化生产/业务流程”
3. 走向“先策后控”的成本耦合管理时代
4. 成本控制体现在细节处
5. 成本控制有限度需把握适度原则
6. 三个看不见的成本控制
案例讲解及落地方案执行
三、各经营环节内部管控的关键点及案例分享
1. 企业的“跑”、“冒”、“低”、“漏”乱象有哪些
2. 如何亮出“查”、“记”、“勤”、“改”尚方宝剑
3. 真实案例逐一为内控管理现身说法:物资及存货管理
1)采购环节的风险及流程管控关键点
2)出入库、调拨环节风险及流程管控关键点
3)盘点环节的风险及流程管控关键点
4. 合同管理环节的风险及流程管控关键点
5. 生产/制造环节的风险及流程管控关键点
6. 发票的合法合规风险管理
7. 收款、支票印鉴等财务风险管理的管控关键点
8. 费用支出、报销的合规合法管控关键点
9. 佣金支付、贪污受贿法律风险管理
10. 销售舞弊案例分析及内控防范
11. 应收账款的管理与催收技巧
1)应收账款的利弊分析及对企业影响的战略决策
2)应收账款管理原则及营销策略
3)应收账款的控制策略
4)应收账款催收基本策略及应对方法
案例:销售现“阴阳合同”,9人被刑拘的惨痛经历背后
案例:某大型企业合同管理的细节亮点范本
案例:存货漏洞管理带给企业的巨大经济损失案例
案例:发票管理带给企业的沉重代价
案例:合同管理闹出的乌龙最终对簿公堂事件
案例:生产制造物料管理产生的漏洞管理

第四讲:如何化战略为行动:全面预算管理
一、全面预算管理的“4W”
1. What-全面预算管理的目的与核心意义
1)企业战略的目标方向
2)协调各部门的重要手段
3)控制日常经营管理的工具
4)业绩考核的衡量标准
2. Why-全面预算管理的好处与真正作用
3. Who-全面预算管理是谁的事情
4. Which-全面预算管理的误区及盲区
1)避免预算过繁过细
2)避免让预算目标取代企业目标
3)避免因循守旧
4)避免一成不变
二、企业战略目标的确定及分解
1. 战略目标的确定及确定的依据
2. 战略目标的确定对运营管理的重要作用
3. 年度经营目标的确定及目标的分解
三、全面预算编制的原则
1. 充分做好预测和计划
2. 健全组织机构,完善各项规章制度
3. 忌浮夸:脱离实际,失去做预算的意义
4. 忌保守:留有余地,面临考核风险
案例:不同的企业现状如何制订适合自身的预算体系
四、如何建立全面预算管理体系
1. 预算的概念及重要管理基础
2. 预算的编制流程与方法
3. 如何确定合理的预算目标?
4. SMART原则
5. 预算编制中的部门角色与数据质量控制
五、预算的执行跟踪与业绩评价
1. 预算跟踪的目标与重要方法
2. 预算执行与反馈中的部门角色
3. 如何分析预算及评价绩效?
4. 如何“锁定”重点监控的部门费用?

课程主讲:

文老师  500强企业管理会计实战专家、20多年管理会计实战经验,清华大学 EMBA导师、财务总监班导师、财政部中国财政科学研究院内控管理委员会委员等。
▲实战经验:20多年的企业高管经历,曾担任集团财务总监、总经理、集团业务督导等职务,对企业财务部门与业务部门各项实务都有深刻理解,紧跟企业管理“业财融合”的发展趋势,擅于帮助企业建设业财融合团队,协调业务部门和财务部门紧密协作。
▲打破常规财务作业,推动财务管理数字化:在数字化时代的大背景下,文老师深入研究管理企业财务的数字化建设等。

课程对象:

企业董事长、总经理、中高层管理干部、部门负责人、财务负责人及相关管理者

报名方式一:
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