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主流(KPI、BSC、OKR)绩效考核与全面薪酬体系设计深度精讲方案班暨绩效薪酬复盘会

2024-05-05 阅读次数:0

课程编号:337350

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核心提示:主流(KPI、BSC、OKR)绩效考核与全面薪酬体系设计深度精讲方案班暨绩效薪酬复盘会,本课程让学员1.真正认识绩效管理,掌握绩效管理工具的选择方法; 2.深度了解各种绩效管理方法的优缺点及适用环境; 3.KPI与BSC和OKR等目标管理工具,博采众家之长,为己所用; 4.将OKR等先进目标管理方法的精华融合进绩效管理中;4.迅速掌握薪酬激励体系的设计思路、操作方法和应用工具; 5.充分理解薪酬激励的作用和逻辑,形成薪酬管理和战略对接的思维; 6.具备操作企业薪酬体系改革的能力,真正成长为薪酬管理专家

课程特色 课程大纲 课程主讲 课程对象
课程特色:

【课程背景】

您对绩效薪酬是否有以下困惑:

1、把绩效管理等同于KPI和打分,考评流于形式,主管没动力,员工没感觉。

2、绩效结果无法应用,奖金分配缺乏依据,分钱规则从来没敢透明过。

3、重视个人绩效,忽视组织绩效,捡了芝麻丢了西瓜。

4、公司业绩增长缓慢,人均效率低下,薪酬没有竞争力,不足以吸引和保留优秀人才。

5、中长期战略目标和战略举措没有落实到各部门绩效。

6、如何系统建设薪酬绩效体系,有效衡量员工价值?

7、计时还是计件,如何设计企业与员工双赢的一线薪酬体系?

8、如何将薪酬绩效改革与企业自主经营管理相结合,员工与企业彼此成就,由利益共同体迈上事业共同体,迈向命运共同体?

【课程收益--绩效部分】

1.真正认识绩效管理,掌握绩效管理工具的选择方法;

2.深度了解各种绩效管理方法的优缺点及适用环境;

3.KPI与BSC和OKR等目标管理工具,博采众家之长,为己所用;

4.将OKR等先进目标管理方法的精华融合进绩效管理中;

5.解决困惑企业绩效管理的难题,帮助企业培养出绩效管理专家;

6.学会各层级业绩指标体系的设计;

7.学会绩效管理中几个关键要素的设计操作;

8.实现绩效管理几个核心目的:分解企业战略,提升团队业绩,激发员工潜能。

【课程收益--薪酬部分】

(一)学员收益

1.迅速掌握薪酬激励体系的设计思路、操作方法和应用工具;

2.充分理解薪酬激励的作用和逻辑,形成薪酬管理和战略对接的思维;

3.具备操作企业薪酬体系改革的能力,真正成长为薪酬管理专家。

(二)企业收益

1.真正能够起到激励作用,激励企业成员发挥潜能和热情,创造价值;

2.实现对外富有竞争力的薪酬机制,能够吸引人才,同时兼顾薪酬的成本因素;

3.创造公平、合理,令人信服的薪酬激励环境,满足企业吸引、留人和用人的需求;

4.让薪酬激励体系成为企业发展战略的有利引擎,保证人力资源规划战略的实现;

5.提高企业竞争力,保证人力资源建设的可持续性,保证企业可持续的发展性。

【特训营特色】

1.理论讲解+实战案例+训练辅导+互动探讨+推演复盘的培训模式对内容进行深度学习;

2.充分掌握激励的思想理论基础和方法;

3.帮助企业掌握过程中关键环节,获取使用工具,回企业后无障碍应用实践;

4.实战:互动参与,亲手演练;

5.实效:案例分享、现场针对性辅导;

6.实惠:省去大笔管理咨询费用;

7.实用:拿来即用的绩效管理工具。

课程大纲:

版块一:主流(KPI、BSC、OKR)绩效考核操作实务

第一篇:理念篇

第一讲:认清绩效管理

第二讲:绩效管理的作用分析

第三讲:工作动机及激励理论分享

第四讲:绩效管理的演变和分析

1、绩效管理的演变过程(1.0-3.0版本)

2、绩效管理的演变与发展分析

3、互动参与+案例分享


第二篇:操作篇

第一讲:企业绩效管理实施步骤

1、绩效管理计划筹划

2、绩效管理实施过程管理

(1)组织建设 (2)目标设计 (3)过程管理 (4)评估改进 (5)应用和反馈


第二讲:绩效制度设计的总体思路与方法

1、目的是起点 2、其次考核结果应该如何运用,激励效果如何

3、然后选择考核的方式与方法 4、没有公平制度推行不下去 5、行为还是业绩;

6、模糊感觉判断法; 7、关键事件法; 8、360°评估; 9、强制分布法;

10、KPI、BSC和OKR几种方法之间的关系


第三讲:设计公司级目标(KPI+BSC+OKR)

1、企业环境分析 2、企业自我分析 3、企业关键行动计划

4、企业价值定位和关键能力分析 5、行动计划转化为目标

6、什么是目标与指标 7、公司整体指标的设计 8、如何分解KPI

9、指标分解所需要解决的问题 10、分解指标的2种基本思想

11、按照驱动因素分解KPI指标及方法,上级指标与下级指标之间的关系

12、分解KPI指标的注意问题:

13、实操演练:本企业公司级目标设计


第四讲:设计部门级目标(KPI+OKR)

1、部门级指标构成 2、公司关键业绩指标分解

3、利益相关指标设计 4、职责指标和其他指标

5、KPI指标的基本属性与操作注意要点

6、实操演练:部门级目标和指标设计


第五讲:个人目标设计

1、员工目标和关键结果设计 2、员工评价指标构成 3、员工综合评价设计

4、实操演练:员工目标和指标设计


第六讲:成功绩效管理的关键要素

1、指标类型设计与词典的编制2、目标值设计和描述定义3、目标值的确定和指标权重

4、目标和指标的公布 5、CFR持续性绩效管理

6、绩效辅导(绩效辅导的原则、方式、时机、技巧等)

7、KPI的计分方式 8、权重的设计

9、评分 10、评价人(评价关系) 11、反馈和考核周期

12、实操演练:绩效合约关键要素实操演练


第七讲:评价结果应用

1、正确应用绩效评估 2、物质激励、精神激励和成长激励的配合使用

3、适合应用、组合应用和谨慎应用 4、互动参与+案例分享


第八讲:探讨

1、绩效管理常见四种失败风险探讨:

推不动、业绩上不去、员工抱怨,士气低落、团队保守,缺少创新和冒险

2、在公司推行绩效需要解决的问题:

3、推行需要注意的问题

最高领导的支持、同事们的支持、快乐考核与痛苦考核、推行的时机选择

(内部压力与外部压力)

4、推行绩效管理的策略

分层次推行与全员推行、局部试点与全员推行、与激励挂钩的比例问题


版块二:全面薪酬体系设计操作实务

前言:认识薪酬

1、薪酬的概念 2、薪酬的常见形式 3、薪酬管理的原则 4、薪酬设计的一般步骤

第一讲:薪酬定位

1、什么是薪酬定位

2、薪酬定位的要素

(1)薪酬定位的内部要素 (2)薪酬定位的外部要素

3、薪酬定位的几种形式 4、薪酬定位的优劣势

5、薪酬定位各种形式的对策


第二讲:企业薪酬诊断和市场薪酬调研

1、企业薪酬诊断的常用方法 2、企业薪酬诊断常见问题

3、外部薪酬调查的目的 4、薪酬调查一般过程

5、薪酬调查方法 6、薪酬调查内容和常用参数

7、薪酬调查应用 8、薪酬调查应用注意事项


第三讲:岗位价值评估

1、薪酬设计的几个依据(市场、职位、能力、业绩)

2、职责编制的方法

3、任职资格与晋升通道的设计

4、岗位评估的主要方法

5、岗位价值评估的流程

6、岗位价值评估工具介绍和练习

7、岗位价值评估结果与注意事项

8、实操训练:岗位价值评估打分(+工具分享)


第四讲:企业薪酬分级定档

1、企业薪酬结构的概念

(1)横向薪酬结构 (2)纵向薪酬结构

2、薪酬的幅度与重叠度的计算;

3、宽带还是窄带;


4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题

薪酬水平、行业特点、管理层次、历史传统、职位序列

5、薪酬与能力的关系

6、纵向薪酬结构的常用数据

(1)薪酬等级(2)薪酬宽带(3)带宽范围(4)薪酬变动率等

7、薪酬等级设计过程

(1)确定等级数 (2)薪酬中间值 (3)宽带档数

(4)宽带档值 (5)薪酬等级纠错

8、薪酬入档

(1)员工入档规则设置 (2)员工入档实际操作 (3)特殊情况对策

9、套档测算


第五讲:企业薪酬结构设计

1、企业整体薪酬模型 2、短期激励介绍

3、绩效工资发放需要考虑的问题

4、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩

5、奖金设计与外部因素的影响

6、企业内各部门奖金设计的要点

7、发奖金的周期


8、年薪制薪酬激励

(1)年薪制薪酬结构 (2)年度业绩合约(目标责任书)的制订

9、中长期激励介绍 10、常见薪酬模型的应用(高弹性和高稳定性)

11、不同岗位薪酬结构策略(研发、销售、管理、技术等)


第六讲:企业薪酬制度设计

1、企业薪酬制度的构成

2、薪酬调整管理

(1)薪酬预算管理 (2)薪酬调整原则 (3)薪酬调整操作办法及注意事项

3、薪酬制度的发布

4、薪酬分析

5、如何给员工设计加薪

6、薪酬预算与控制

课程主讲:

课程对象:

各地各行业企业、国有企业、外资企业、上市公司、大中小企业的总经理、副总、高管、总监、部长、经理、主任、科长、助理等及各部门直线经理参与绩效薪酬管理的工作人员。

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