主流（KPI、BSC、OKR）绩效考核与全面薪酬体系设计深度精讲方案班暨绩效薪酬复盘会

【课程背景】

您对绩效薪酬是否有以下困惑：

1、把绩效管理等同于KPI和打分，考评流于形式，主管没动力，员工没感觉。

2、绩效结果无法应用，奖金分配缺乏依据，分钱规则从来没敢透明过。

3、重视个人绩效，忽视组织绩效，捡了芝麻丢了西瓜。

4、公司业绩增长缓慢，人均效率低下，薪酬没有竞争力，不足以吸引和保留优秀人才。

5、中长期战略目标和战略举措没有落实到各部门绩效。

6、如何系统建设薪酬绩效体系，有效衡量员工价值？

7、计时还是计件，如何设计企业与员工双赢的一线薪酬体系？

8、如何将薪酬绩效改革与企业自主经营管理相结合，员工与企业彼此成就，由利益共同体迈上事业共同体，迈向命运共同体？

【课程收益--绩效部分】

1.真正认识绩效管理，掌握绩效管理工具的选择方法；

2.深度了解各种绩效管理方法的优缺点及适用环境；

3.KPI与BSC和OKR等目标管理工具，博采众家之长，为己所用；

4.将OKR等先进目标管理方法的精华融合进绩效管理中；

5.解决困惑企业绩效管理的难题，帮助企业培养出绩效管理专家；

6.学会各层级业绩指标体系的设计；

7.学会绩效管理中几个关键要素的设计操作；

8.实现绩效管理几个核心目的：分解企业战略，提升团队业绩，激发员工潜能。

【课程收益--薪酬部分】

（一）学员收益

1.迅速掌握薪酬激励体系的设计思路、操作方法和应用工具；

2.充分理解薪酬激励的作用和逻辑，形成薪酬管理和战略对接的思维；

3.具备操作企业薪酬体系改革的能力，真正成长为薪酬管理专家。

（二）企业收益

1.真正能够起到激励作用，激励企业成员发挥潜能和热情，创造价值；

2.实现对外富有竞争力的薪酬机制，能够吸引人才，同时兼顾薪酬的成本因素；

3.创造公平、合理，令人信服的薪酬激励环境，满足企业吸引、留人和用人的需求；

4.让薪酬激励体系成为企业发展战略的有利引擎，保证人力资源规划战略的实现；

5.提高企业竞争力，保证人力资源建设的可持续性，保证企业可持续的发展性。

【特训营特色】

1.理论讲解+实战案例+训练辅导+互动探讨+推演复盘的培训模式对内容进行深度学习;

2.充分掌握激励的思想理论基础和方法；

3.帮助企业掌握过程中关键环节，获取使用工具，回企业后无障碍应用实践;

4.实战：互动参与，亲手演练；

5.实效：案例分享、现场针对性辅导；

6.实惠：省去大笔管理咨询费用；

7.实用：拿来即用的绩效管理工具。

版块一：主流（KPI、BSC、OKR）绩效考核操作实务

第一篇：理念篇

第一讲：认清绩效管理

第二讲：绩效管理的作用分析

第三讲：工作动机及激励理论分享

第四讲：绩效管理的演变和分析

1、绩效管理的演变过程（1.0-3.0版本）

2、绩效管理的演变与发展分析

3、互动参与+案例分享

第二篇：操作篇

第一讲：企业绩效管理实施步骤

1、绩效管理计划筹划

2、绩效管理实施过程管理

（1）组织建设 （2）目标设计 （3）过程管理 （4）评估改进 （5）应用和反馈

第二讲：绩效制度设计的总体思路与方法

1、目的是起点 2、其次考核结果应该如何运用，激励效果如何

3、然后选择考核的方式与方法 4、没有公平制度推行不下去 5、行为还是业绩；

6、模糊感觉判断法； 7、关键事件法； 8、360°评估； 9、强制分布法；

10、KPI、BSC和OKR几种方法之间的关系

第三讲：设计公司级目标（KPI+BSC+OKR）

1、企业环境分析 2、企业自我分析 3、企业关键行动计划

4、企业价值定位和关键能力分析 5、行动计划转化为目标

6、什么是目标与指标 7、公司整体指标的设计 8、如何分解KPI

9、指标分解所需要解决的问题 10、分解指标的2种基本思想

11、按照驱动因素分解KPI指标及方法，上级指标与下级指标之间的关系

12、分解KPI指标的注意问题：

13、实操演练：本企业公司级目标设计

第四讲：设计部门级目标（KPI+OKR）

1、部门级指标构成 2、公司关键业绩指标分解

3、利益相关指标设计 4、职责指标和其他指标

5、KPI指标的基本属性与操作注意要点

6、实操演练：部门级目标和指标设计

第五讲：个人目标设计

1、员工目标和关键结果设计 2、员工评价指标构成 3、员工综合评价设计

4、实操演练：员工目标和指标设计

第六讲：成功绩效管理的关键要素

1、指标类型设计与词典的编制2、目标值设计和描述定义3、目标值的确定和指标权重

4、目标和指标的公布 5、CFR持续性绩效管理

6、绩效辅导（绩效辅导的原则、方式、时机、技巧等）

7、KPI的计分方式 8、权重的设计

9、评分 10、评价人（评价关系） 11、反馈和考核周期

12、实操演练：绩效合约关键要素实操演练

第七讲：评价结果应用

1、正确应用绩效评估 2、物质激励、精神激励和成长激励的配合使用

3、适合应用、组合应用和谨慎应用 4、互动参与+案例分享

第八讲：探讨

1、绩效管理常见四种失败风险探讨：

推不动、业绩上不去、员工抱怨，士气低落、团队保守，缺少创新和冒险

2、在公司推行绩效需要解决的问题：

3、推行需要注意的问题

最高领导的支持、同事们的支持、快乐考核与痛苦考核、推行的时机选择

（内部压力与外部压力）

4、推行绩效管理的策略

分层次推行与全员推行、局部试点与全员推行、与激励挂钩的比例问题

版块二：全面薪酬体系设计操作实务

前言：认识薪酬

1、薪酬的概念 2、薪酬的常见形式 3、薪酬管理的原则 4、薪酬设计的一般步骤

第一讲：薪酬定位

1、什么是薪酬定位

2、薪酬定位的要素

（1）薪酬定位的内部要素 （2）薪酬定位的外部要素

3、薪酬定位的几种形式 4、薪酬定位的优劣势

5、薪酬定位各种形式的对策

第二讲：企业薪酬诊断和市场薪酬调研

1、企业薪酬诊断的常用方法 2、企业薪酬诊断常见问题

3、外部薪酬调查的目的 4、薪酬调查一般过程

5、薪酬调查方法 6、薪酬调查内容和常用参数

7、薪酬调查应用 8、薪酬调查应用注意事项

第三讲：岗位价值评估

1、薪酬设计的几个依据（市场、职位、能力、业绩）

2、职责编制的方法

3、任职资格与晋升通道的设计

4、岗位评估的主要方法

5、岗位价值评估的流程

6、岗位价值评估工具介绍和练习

7、岗位价值评估结果与注意事项

8、实操训练：岗位价值评估打分（+工具分享）

第四讲：企业薪酬分级定档

1、企业薪酬结构的概念

（1）横向薪酬结构 （2）纵向薪酬结构

2、薪酬的幅度与重叠度的计算；

3、宽带还是窄带；

4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题

薪酬水平、行业特点、管理层次、历史传统、职位序列

5、薪酬与能力的关系

6、纵向薪酬结构的常用数据

（1）薪酬等级（2）薪酬宽带（3）带宽范围（4）薪酬变动率等

7、薪酬等级设计过程

（1）确定等级数 （2）薪酬中间值 （3）宽带档数

（4）宽带档值 （5）薪酬等级纠错

8、薪酬入档

（1）员工入档规则设置 （2）员工入档实际操作 （3）特殊情况对策

9、套档测算

第五讲：企业薪酬结构设计

1、企业整体薪酬模型 2、短期激励介绍

3、绩效工资发放需要考虑的问题

4、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩

5、奖金设计与外部因素的影响

6、企业内各部门奖金设计的要点

7、发奖金的周期

8、年薪制薪酬激励

（1）年薪制薪酬结构 （2）年度业绩合约（目标责任书）的制订

9、中长期激励介绍 10、常见薪酬模型的应用（高弹性和高稳定性）

11、不同岗位薪酬结构策略（研发、销售、管理、技术等）

第六讲：企业薪酬制度设计

1、企业薪酬制度的构成

2、薪酬调整管理

（1）薪酬预算管理 （2）薪酬调整原则 （3）薪酬调整操作办法及注意事项

3、薪酬制度的发布

4、薪酬分析

5、如何给员工设计加薪

6、薪酬预算与控制

各地各行业企业、国有企业、外资企业、上市公司、大中小企业的总经理、副总、高管、总监、部长、经理、主任、科长、助理等及各部门直线经理参与绩效薪酬管理的工作人员。