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《华为人力资源管理实践:打造奋斗的团队》 (文化与激励)

2024-06-06 阅读次数:0

课程编号:338603

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核心提示:《华为人力资源管理实践:打造奋斗的团队》 (文化与激励),本课程围绕华为企业文化和核心价值观的系统解读,讲述文化形成的过程,背后的事件,文化形成过程中的思考和实践,如何落实到制度中,如何在组织中进行持续有效的传承,如何通过文化来推动组织业务的成功

课程特色 课程大纲 课程主讲 课程对象
课程特色:

课程背景:
一个企业的长期成功,归根结底是显性机制规范制度底层的商业文化哲学上的成功。近年来不断迭代打造的精品课程《回归商业基本常识,让企业生命有灵魂》,不再是停留在讲故事与分享,文化也不是口号,而是助力企业解决四大文化基本命题:

1)From and Why:企业文化价值观思想源头与假设底层逻是什么(假设不对,努力白废)。

2)How and What:如何塑造文化价值观核心语句与符号?(文化外显)

3)Consistent understanding:如何让组织自上而下一致性理解?(文化内涵:理解不对,努力依然白废)

4)Practice 、Landingand inheritance:如何践行、落地与传承:责任主体与落地传承载体的深度解剖

课程收益:

本课程围绕华为企业文化和核心价值观的系统解读,讲述文化形成的过程,背后的事件,文化形成过程中的思考和实践,如何落实到制度中,如何在组织中进行持续有效的传承,如何通过文化来推动组织业务的成功。

了解企业文化的基本理念和模型

介绍华为如何把价值管理进行落地

启发管理者思考如何在组织中利用文化推动业务成功

课程大纲:

第一部分——走进企业文化的世界

课前导入:观看视频---华为文化核心

华为企业文化发展历程

企业文化的认知层次结构:洋葱模型

文化价值观的内核基本假设:企业商道、天道、人道的基本假设与主张——回归普世性四大基本常识(商业常识、组织常识、人性常识、经营常识)


华为文化核心价值观的一致性理解与闭环逻辑

文化价值观的商业呈现:从经营管道与盈利模型理解价值观

价值观的衡量:客户满意度与BSC结构化衡量

传递价值观的文化符号

企业文化的认知误区:不是什么

研讨:贵司的文化底层假设认知与一致性闭环理解?


第二部分——践行文化核心价值观的行为外显

干部是践行文化价值观的责任主体:

干部的使命与责任之首: 各级管理者承担起公司文化价值观传承,成为员工的思想导航者

文化力责任:干部的文化力分层定位

照镜子—企业中高层干部使命感与责任感缺乏的十大行为表现

案例分享:

华为:反对管理者的18条惰怠行为

某行业头部企业践行文化价值观的行为准则

自我批判是干部践行文化价值观的武器:


自我批判纠偏“偏离以客户为中心”,拯救与成就了华为

如何开展个体自我批判:开放、灰度、宽容、妥协与自我批判,是对干部的基本要求

塑造组织的自我批判能力:以客户为中心是自我批判的起点与终点

自检:中高层领导价值观践行自检

研讨、我们需要什么样的干部?身正为范,践行传承


第三部分——文化价值观的落地传承:三大管理体系的承载与落地,用规则的确定性打破对个体的依赖

战略体系五看之看客户:

从客户的系统经济学来看客户和需求

理解客户不仅仅是理解客户的与采购相关的组织和行为

创新焦点:以客户为中心的“产品的路标导向、技术与产品的创新”

业务设计之理解客户价值主张:客户的价值主张就是华为的价值主张,成就客户就是成就自己

客户价值主张差异,决定组织内部营运的价值创造重点与核心竞争力差异化构建

华为案例分享:XXX解决方案,对准客户痛点与需求,实现客户商业成功

研讨、如何从客户视角看价值?(价值是什么,衡量就是什么)


 或者研讨:结合贵公司的组织绩效考核指标字典,审视是否哪些指标属于离岸设计,不以客户为中心?

底层认知:组织的一切成果发生在客户界面

创造价值流:从客户中来,到客户中心去

华为流程化管理体系建设原则:以客户为中心


华为实践:

流程建设案例分享:IPD、LTC流程

流程化组织案例分享:PDT、铁三角组织

授权前移与做厚客户界面铁三角组织:让一线听得见炮声的组织呼唤炮火,快熟响应客户需求与优质服务

以奋斗者为本的人力资源管理体系落地与传承

思想大碰撞:以奋斗者为本&以人为本

构架以奋斗者为本的科学评价体系:人力资源四大评价体系及其价值贡献关系


第二部分——分好钱:从分钱向挣钱转变的设计实现逻辑——获取分享制

1、钱要体现组织意志

2、案例分析、诊断于研讨:钱如何体现组织意志,支撑战略于经营导向落地

3、获取分享制的实践

4.1 钱从哪来,到哪去

4.2 分钱设计中需要解决的三大矛盾


4.2.1 刚性与弹性矛盾:控制刚性,增强弹性

4.2.2 当下多打粮食与增强土地肥力矛盾:引入战略薪酬,四项限管理

4.2.3 拉开差距,打破平衡,激活活力

4.3 详细设计:公司层、部门层、项目级、个体

或者研讨:结合贵公司的组织绩效考核指标字典,审视是否哪些指标属于离岸设计,不以客户为中心?


4.3.1 如何选择预核算生成机制的主变量?生成变量与影响变量函数:薪酬包= f1(x,y,z) x f2(x’,y’,z’)(注:f1—生成主变量函数,f2—影响变量函数(一责任中心一策、一品一策、一国一策))

4.4 获取分享制实操案例分享:四步骤

4.5 奖金包如何分配使用?(含国企薪酬包总量控制下,怎样内部下下借鉴使用)

4.5.1 奖金包的使用划分与占比经验分享

4.5.2 奖金如何分配到主管?

4.5.3 奖金如何分配到员工?

4.5.3.1 提成制场景应用

4.5.3.2 非提成制场景应用:基于岗位责任大小的绩效贡献分配矩阵

课程主讲:

黎老师

前华为公司前销售&服务体系人力资源部副部长(主持工作)

精通人力资源各个职能模块、资深战略HRBP专家

擅长变革管理、塑造企业文化价值观、战略人力资源管理、领导力与干部队伍建设、组织和团队运作、战略解码、绩效设计与激励管理、关键人才规划与梯队建设

教育背景、工作经历及主要成就:

教育背景

1990年9月~1994年6月:华中理工大学 电力工程系 本科

1995年9月~1998年6月:华中理工大学 管理工程专业 研究生

工作经历

1994年7月~1995年8月:任职岳阳市电力工业局 变电管理所

1998年6月~2017年底:任职华为,历任研发传输业务部高级工程师、研发体系干部部招聘调配部副部长、上海研究所人力资源副部长、集团人力资源部职位与任职资格管理部部长、拉美北地区部人力资源部高级领导力经理、亚太、中东非片区总裁高级干部助理、全球产品行销部人力资源部部长、全球销售部人力资源部部长、华为销售&服体系人力资源部副部长(主持工作)等重要岗位。

2017年底华为内部退休后,至2021年期间,返聘华为客户培训管理学院副教授级顾问,面向华为客户管理类赋能与交流

华为内部退休后,同时兼任哈工大(深圳)教育学院、哈工大(深圳)商学院EMBA班、北大国发院EMBA、北大深圳研究院、企业家创新学院(卓越汇,人大商学院平台)、加一研究院(人大与新加坡国立大学平台)、华中科技大学深圳研究院、中山大学继续教育学院等高等院校客座讲师;

与国内多家知名培训咨询机构合作战略伙伴关系,面向合作机构中国企业客户的内部工作坊赋能与辅导;

华为变革经验:

从0到1深度参与华为人力资源专业秩序基础变革,从专业开发到战略型业务伙伴

主导华为职位与任职资格管理变革项目

BLM商业领导力发展变革项目的主导者之一,华为领导力训战发展项目《同心圆模型》的初创者之一

《华为干部工作作风八条》V2执笔起草者

IPD流程变革子项目IPD经理资源池(核心组成员)

一线区域基于LTC流程销服一体化组织变革(核心组、执行组成员)

代表处ROPO组织变革项目

国家总经理CMDP、GMDP赋能变革项目的深度设计者

奖金分配机制打破平衡拉开差距、获取分享制无线产品线试点变革项目

赋能企业经验:

中国移动、中国联通、中国电信、湖南广电、美林数据、保利和润、优地科技、欣旺达、漓泉啤酒、蜀道集团、三安光电、芯映光电、华锡集团、江西旅游集团、江西铜矿、邮政、河南国网、上汽保险、华测导航、隆基股份、山东三田新能源、迈瑞医疗、西安航天空计算(631所)、陕煤集团、中科创新、西藏阜康、明康中锦、北京城建集团、百悟科技、地平线、唱吧集团、中国新高教集团、九鼎轩、中国中车(时代电器)、长沙银行、成都商行、招商银行、浙商银行、广州嘉为科技、中软国际、软通动力、华彩印刷、中图仪器、榆林能源集团、……..等,并与腾讯投资、奇点投资、君联资本等一级市场股权投资机构合作辅导投后企业。

课程对象:

董事长/总裁/总经理、核心经营班子、中高层级管理者

报名方式一:
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报名方式二:
电话咨询报名 > 书面确认函 > 参加培训

课程咨询及报名请致电:
深圳:0755-26971995
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