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绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

2021-11-08 阅读次数:468

课程编号:81735

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核心提示:员工绩效管理运用事实评价还是运用感觉评价?职能部门该如何考核与评价?为什么员工不愿意做的更好?……总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣。绩效考核课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩效体系的设计以及绩效体系推进方式

课程特色 课程大纲 课程主讲 课程对象
课程特色:
课程背景:
   在这个移动互联网时代,媒体天天宣传各种个样的颠覆,很多企业都会产生互联网焦虑,以往的管理经验、以往的制度流程,在未来还能适合吗?

   其实,人类基因的变化需要几百万年才能完成。趋利避害,光明与阴暗并存这些人的特质,短期内不会改变,这就给我们的所有制度流程提出一个最基本的前提假设——人性不可靠。只要这个逻辑基点存在,如何评价,如何分配利益就会是一个永恒的话题,所以,绩效管理依然是企业所无法绕开的话题。

   本课程围绕绩效管理体系设计展开,系统课程简介:  
   在这个移动互联网时代,媒体天天宣传各种个样的颠覆,很多企业都会产生互联网焦虑,以往的管理经验、以往的制 度流程,在未来还能适合吗?

   其实,人类基因的变化需要几百万年才能完成。趋利避害,光明与阴暗并存这些人的特质,短期内不会改变,这就给我们的所有制度流程提出一个最基本的前提假设——人性不可靠。只要这个逻辑基点存在,如何评价,如何分配利益就会是一个永恒的话题,所以,绩效管理依然是企业所无法绕开的话题。

hr痛点:
   1、绩效分数都很高,还是大锅饭,搞强制分布,经理们意见很大
   2、考核指标不好设置,部门推脱指标不可控
   3、干容易事的人分数高,多好多错

老板的痛点:
   1、设定目标,就要讨价还价,定多少才合适?
   2、公司的整体目标如何落实到员工?
   3、绩效管理如何才能产生绩效?

   如果你有这些困惑,来参加绩效管理课程吧。

   课程将讲解企业如何建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题;讲解人力资源部门推行绩效管理所需要产生的绩效制度、指标体系、绩效合同,讲解每一个环节所使用的工具、方法。
   同时,介绍一些企业绩效管理的新玩法。赛马法、联合基数确定法、对赌、内部市场化。

课程收益:
   1、如何制定绩效制度
   2、绩效排名如何操作
   3、公司的目标如何制定
   4、如何分解指标到部门岗位
   5、定量指标如何搜集数据
   6、职能部门的重点工作如何考核
   7、定量指标如何制定目标
   8、如何推行绩效

课后资料:
   1、绩效合同范本
   2、考核制度范本
   3、指标辞典
   4、指标分解的工具范本

课程大纲:
推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;  
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?  
短期考核还是长期考核?  
短期利益还是长期利益?  
关键业绩还是非关键业绩?  
绩效管理如何与战略接口?  
KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;  
传统文化对绩效管理的影响  
为什么不愿意实现大大超额目标  
为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响

第一部分 绩效制度设计
一、绩效制度设计的总体思路
1.目的是起点
2.其次考核结果应该如何运用,激励效果如何
3.然后选择考核的方式与方法
4.没有公平制度推行不下去

二、绩效制度设计——考核所采用的方法
1.行为还是业绩
2.模糊感觉判断法;
3.关键事件法
4.360°评估;
5.强制分布法;
要不要排名?
绩效排名设几档才合理;
绩效排名每个档次设计什么比例才合理;
谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;
部门人数很少怎么排名?
主管是否要和员工一起排名?
按照编制排名还是按照实际人数排名?
经理给员工轮流坐庄怎么办?
排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?
排名的程序
6.kpi与okr;
7.几种方法之间的关系

三、绩效管理的周期
1.短期考核与长期考核
2.短期与长期如何结合
3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗?

四、绩效制度每个章节需要什么内容
1、绩效管理的总则
2、绩效计划
3、绩效辅导
4、考核评价
5、绩效改进

第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点  
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;  
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题  
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
选择kpi的维度
有效性
操作成本
区分度

二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
1、什么是平衡计分卡;
2、企业操作平衡计分卡的误区;
3、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式;

三.如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?  
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标;
按照责任人分解指标;
3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法;
OAM分解法;
贡献路径图法;
流程关键控制点法;
四种方法的优缺点;
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;
5、分解KPI指标的注意问题:
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
硬件条件与软件条件对指标分解的影响

四.指标词典的编制
    指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

五、任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1.职能部门工作的特点;
2.什么是任务指标;
3.难度不同的任务考核;
4.工作量不均衡如何处理?
5.谁来制定任务?
6.临时任务多如何处理?
7.任务指标的定义模式;
8.不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?

六.目标值的确定  
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1.设定目标的痛苦;
2.没有历史数据怎么办?
   先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?
3.原点法定目标?还是突破发定目标?
4.原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?
5.突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?
6.能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法
7.资源配置对目标设定的影响;
8.淡季旺季,对目标设定的影响;
9.制定目标的程序
10.目标冲突的处理

七、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
比率法;
层差法;
说明法;
2、计分规则设计要素
要不要封顶?
难度不同怎么区分?
要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素;

八.权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;

九、不同职位操作绩效管理的要点
1、业务部门需要注意要点
2、职能部门需要注意的要点
3、研发部门需要注意的要点
4、中高层需要注意的问题

第三部分 总结与推行绩效管理的问题与对策

一、课程总结
1、绩效制度的总结
2、指标体系与绩效合同的总结

二、在公司推行绩效需要解决的问题
1.推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说
2.经理人的观念问题
3.经理人的技巧问题
目标指标设定的技巧
绩效沟通的技巧
绩效辅导的技巧

三、推行需要注意的问题
1.最高领导的支持
2.同事们的支持
3.快乐考核与痛苦考核
4.推行的时机选择
内部压力与外部压力

四、推行绩效管理的策略
1.分层次推行与全员推行
2.局部试点与全员推行


课程主讲:
    蔡巍
    国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员

    蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。

    曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。
课程对象:
董事长、总(副)经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
报名方式一:
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