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岗位分析与薪酬设计管理培训

2021-11-08 阅读次数:394

课程编号:81743

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核心提示:员工绩效管理中运用事实评价还是运用感觉评价?职能部门该如何考核与评价?为什么员工不愿意做的更好?……总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣。岗位分析与薪酬设计课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩效体系的设计以及绩效体系推进方式

课程特色 课程大纲 课程主讲 课程对象
课程特色:
    课程简介:
    薪酬设计,之所以痛苦,在于其中存在的各种矛盾,所谓矛盾,经常会让人觉得两难。这也是hr们经常头痛的地方。课程从这些矛盾出发,结合蔡老师在咨询、培训过程中,经常遇到的问题,讲述如何在实操中解决这些问题的工具与方法。 

课程收益:
    掌握薪酬体系中的疑难问题的解决办法与工具。如:市场调查结果与公司内部职级不一致该怎么办?营销人员采用提成制,急功近利改怎么办?研发人员的短期激励与长期激励因该如何平衡?职能员工考核结果如何绩效工资挂钩?销售人员争夺资源怎办吗?


课程大纲:
第一部分 概述
二个目标,一个核心,五大基本要素
一、薪酬设计的目标是什么
二、员工关注薪酬的问题点:劳动所得与公平问题
三、企业关注薪酬的问题点:投入产出比、管理手段、市场行情
四、薪酬设计考需要考虑的问题点:
职位、技能、市场、业绩、企业的财务状况
五、薪酬设计的矛盾点:
以岗定薪还是按照技能定薪?
能力强的人业绩一定好吗?——按照技能还是按照业绩定薪 
我们认为重要的职位就一定薪酬高吗?——内部公平与外部公平的矛盾
公司业绩好,个人业绩不好奖金如何发?——团队与个体的矛盾
按照绩效排名发钱还是按照考核分数发钱?——绩效工资的问题
营销人员是按照提成制?还是奖金制?

第二部分
一、岗位分析:
1. 岗位分析的三大目标
优化分工与职责设置
编制任职资格
确定编制
2.职责编制的方法
如何开展部门职能和岗位说明书的编制?
职责编制的方法;
分工需要考虑的问题;
纵向分工
横向分工——专业化还是工作扩大化
如何编制岗位职责;
3.任职资格与晋升通道的设计
职位族划分与晋升通道的设计;
岗位任职资格编制的方法;
4.如何确定编制的工具方法
业务数据分析法;
劳动效率定编法;
比例法;
预算控制法;

第三部分 薪酬设计
一、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
内部同事之间互相攀比工资高低,企业需要统一的一把尺度进行价值衡量
1.内部互相攀比——为什么要职位评估;
2.职位评估所使用的方法;
3.常见的职位评估的工具介绍;
4.各种职位评估模型的倾向性;
5.如何设计或者选择职位评估模型;
6.职位评估的程序与注意问题;
7.职位评估演练;

二、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
一旦薪酬脱离了市场行情,要么企业找不到合适的员工,要么现有的员工会离职。所以,企业需要了解薪酬的市场行情,同时用自己的薪酬水平与市场进行比较,进而进行薪酬决策,才不会脱离外部环境。
1.招不到人或者人跑了怎么办?——外部公平性;
如何自己做薪酬调查;
界定市场需要考虑的问题
调查需要调查什么样的内容
如何对调查的结果进行统计和分析
什么企业最适合自己调查
2.外部资料获得数据如何选择渠道
3.如何选择薪酬调查公司;
4.如何处理薪酬调查的数据——回归曲线的编制;
5.内部公平与外部公平不一致应该如何处理
6.如何确定薪酬水平;
竞争对薪酬水平的影响
企业的发展阶段对薪酬水平的影响
工作的可替代性对薪酬水平的影响
企业的财务状况对薪酬水平的影响
7.酬决策建议案例

三、薪酬结构的划分;
薪酬的带宽设计不合理,要么薪酬体系很快被突破,要么有些岗位的人无法引进,如何设计合理的带宽?另外,固定薪酬浮动薪酬是一个什么样的比例合理?绩效的钱从哪里出,都是企业不得不面对的问题
1.什么是薪酬结构;
2.各项工资结构及功能,具体如何运用?
3.薪酬的幅度与重叠度的计算;
4.宽带还是窄带;
5.薪级的划分;
6.固定与变动比例的划分需要考虑的问题
绩效薪酬的钱谁出?-你要动谁的奶酪
行业特点——个人的努力程度对效益的影响与绩效薪酬比例的关系
管理层次——高层、中层、基层拿出一个什么比例才合理?
历史传统——公司的文化传统对绩效薪酬比例的影响
职位序列——营销、研发、生产、职能部门,拿出什么比例才合理?

四、薪酬与能力的关系
为什么需要按照技能定薪?什么时候不要按照技能定薪酬?很多企业都走过这样的弯路,我们如何避免走弯路?
1.薪酬为什么需要和能力挂钩——某企业薪酬困境
2.什么情况下需要与能力挂钩——所有职位都要设置技能 工资吗?某企业的劳动效率与技能工资关系的分析
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
4.如何评估员工能力;
知识、技能、职业素养
5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;

五、营销人员工资发放需要考虑的问题
提成还是奖金,是营销人员绩效工资发放的两大类方法,什么时候用提成制?什么时候用奖金制?提成制需要注意什么问题?
1.提成制与奖金制的特点
2.什么时候用提成,什么时候用奖金
发展阶段、管理水平、管理层级、行业特征
3.提成制需要注意的问题点
提成的比例如何定?
抓住几个客户,没有进取心怎么办?
业务员争夺资源,怎么办?
业务员急功近利怎么办?

六、奖金制操作中需要注意的问题
除了营销的提成与生产的计件制以外,企业内的岗位都是奖金制,奖金制操作中需要注意什么问题?年终奖,老板往往希望与公司业绩、部门业绩、个人业绩挂钩,应该如何挂钩?
按照分数发还是按照绩效排名;

七、奖金设计与外部因素的影响
行业市场剧烈变化,大大超过目标,或者远远没有达到目标,奖金没有封顶或者保底,奖金是发还是不发? 如何规避这种风险?
1.老总的奖金究竟该不该发?
2.采购经理的奖金究竟该不该发?
3.如果过滤外部因素的影响;

八、年终奖设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
1.几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2.几种模式优缺点的对比;
3.集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

九、研发人员的项目奖金应该如何发放
研发人员按照项目发钱,经常出现挑肥拣瘦,应该如何处理?项目内部成员的钱应该如何分配才公平合理?
1.项目整体奖金应该如何确定
2.项目成员如何分配?

十、发奖金的周期
1.奖金周期与考核周期;
2.年终奖还是年中奖;
3.时机选择要考虑的要点;
4.奖金的滞后性;

十一、薪酬管理
如何分析薪酬体系是否起到了激励作用,体系是否有效,是老板非常关注的问题,投入就必须有产出,如何从宏观微观角度分析薪酬?
1.薪酬分析;
企业宏观的薪酬分析——投入产出;
微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;
企业如何进行人工成本管理?人工成本是如何构成的,如何进行分析与风险控制?
2.如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪;
分数与排名对加薪的影响;
按照能力加薪;
按照能力与业绩综合考虑加薪;
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;
课程主讲:
    蔡巍
    国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员

    蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。

    曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。
课程对象:
单位高层薪酬决策人;人力资源经理;薪酬专员;绩效考核专员;劳动关系主管;工会干部等.
报名方式一:
网页提交报名 > 书面确认函 > 参加培训
报名方式二:
电话咨询报名 > 书面确认函 > 参加培训

课程咨询及报名请致电:
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