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研发多项目管理

2012-03-14 阅读次数:542

课程编号:86636

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核心提示:参加本课程帮助学员了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点;掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤;掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具;掌握多项目业务决策机制,从而站在公司的角度决定项目的优先等级,为优秀项目保驾护航。

课程特色 课程大纲 课程主讲 课程对象
课程特色:
    课程收益:
1.研发质量管理的组织体系
2.结构化的产品开发流程体系
3.产品质量策略和质量计划的制定方法
4.产品开发过程中的技术评审体系(产品级+模块级)
5.产品开发过程中的测试模型、方法和技术
6.产品开发的量化管理方法(业务度量、质量度量)
7.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展
8.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾
课程大纲:
课程大纲:
一、案例分析: 

二、研发多项目的组织管理
1.产品开发组织存在的典型问题
2.典型的研发组织模式(职能型、项目型、矩阵型)
3.矩阵型组织的三种形态(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵)
4.矩阵式的管理模式如何实现多项目管理
5.成功的产品开发团队具备的典型特征
6.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
7.项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型
8.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
9.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
1).职能经理是否介入产品开发项目?
2).项目成员应该听谁的(职能经理、项目经理)?
10.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
11.实施跨部门产品开发团队的前提
12.咨询案例分享:
1).矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略
2).人的能力问题、考核问题、组织的问题
3).项目经理与职能经理的责权利划分问题)

三、研发多项目的组合管理
1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2.产品经理如何发现利润区
3.市场机会的筛选和把握
4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5.产品市场管理流程的几个阶段
1).阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标) 案例讲解
2).阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)案例讲解
3).阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)案例讲解
4).阶段四:制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)案例讲解
5).阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)案例讲解
6.产品经理如何作产品的价值分析
7.实例讲解:某产品的价值分析案例研究
8.市场管理流程的输出――产品包的业务计划
9.实例讲解:产品包的业务计划书
10.产品经理如何参与市场管理流程
11.如何作产品的路标规划
1).产品版本规划的V、R、M介绍
2).实例讲解:某产品线的路标规划
12.如何进行产品市场需求管理
1).需求的搜集、整理、分析、分配、验证
13.演练与问题讨论

四、研发项目的决策及排序
1.产品开发中的业务决策
1).产品开发过程中为什么要决策
2).企业在业务决策管理中存在的典型问题
3).高层领导在产品开发中扮演的角色(战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任)
4).业务决策团队的角色构成与职责定义
5).产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
6).咨询案例分析:如何建立高效的业务决策机制/避免走形式(决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书)
2.产品开发中的技术评审
1).技术评审与业务决策的关系
2).技术评评审的目的
3).技术评审的范围
4).技术评审的原则
5).技术评审的分层分级
6).技术评审点的设置
7).各技术评审点的评审要素
8).技术评审的流程
9).咨询案例分享:如何建立高效的技术评审机制
评审模式、评审组织、评审标准
评审要素表是如何产生、如何使用的

五、多项目的研发过程管理
1.研发项目计划包
1).进度与资源计划
2).质量管理计划
3).风险管理计划
2.进度与资源计划
1).讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
2).研发项目计划的作用
3).研发项目计划制定的流程
4).项目计划制定的原则
5).项目计划制定的要素
6).研发项目计划的分级分层管理体系
7).研发项目计划的制定的五个步骤
8).WBS介绍(作用、示例)
9).WBS分解的衡量标准
10).PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
11).五种常见的估计方法
12).规模、工作量、工期估计
13).PERT图的绘制
14).如何加快项目开发进度
关键路径法
快速跟踪法
15).实例讲解:某案例公司的研发的WBS库
16).实例讲解:某案例公司的估计操作指导书
17).演练与问题讨论

六、多项目的团队管理
1.成功的实现角色转换
2.常用管理方法
1).时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP
3.如何构建产品团队
1).全流程的产品团队存在的典型问题
2).成功的产品开发团队具备的典型特征
3).跨部门的产品开发团队构成及角色定位
4).核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
5).核心小组组长的培养和任职资格管理
6).核心小组成员的角色和职责
7).扩展小组组员的角色和职责
8).职能部门经理在产品开发中的角色和职责
4.产品团队成长的几个阶段
5.如何考核产品团队
1).跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
2).产品经理的考核
3).产品团队的常用的KPI指标
4).团队成员的考核
6.如何处理产品团队中的冲突
7.产品团队中几种特殊的人员如何管理
8.演练与问题讨论

七、研发多项目管理成功的关键
1.产品经理/项目经理的培养方法
1).岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.正式的产品经理培养方法――资源池
3.什么叫资源池
4.建立资源池的目的
5.资源池建立的原则
6.资源池的运作机构及职责
7.资源池工作推进的三个步骤及计划模板
1).启动阶段
2).发明阶段
3).推行阶段
8.实例讲解:业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制
课程主讲:

    曾学明:研发管理咨询资深顾问
   《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授

    专业背景:十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个项目的研发管理工作,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间,长期与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。

    研发管理咨询经验:曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)国内安全行业第一名(北京某公司)
2)国内芯片行业第三名(北京某公司)
3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司)
4)国内系统集成行业第二名(北京某公司)
5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……
课程对象:
    企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。
报名方式一:
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报名方式二:
电话咨询报名 > 书面确认函 > 参加培训

课程咨询及报名请致电:
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