内训课详细页面

战略绩效管理案例方法工具

课程编号:142545

电话咨询

如何引入企业内训?

核心提示:战略绩效管理案例方法工具课程培训,对集团战略绩效管理方法的全新认识与思考,与咨询专家、同行企业家的思想碰撞和交流,分享企业集团战略执行的最佳实践经验,掌握集团战略绩效管理变革框架与详细操作步骤,旨使学员在战略绩效管理案例方法工具课程培训里掌握技能。

课程特色 课程大纲 课程主讲 课程对象
课程特色:
课程收益 
1、对集团战略绩效管理方法的全新认识与思考
2、与咨询专家、同行企业家的思想碰撞和交流
3、分享企业集团战略执行的最佳实践经验
4、掌握集团战略绩效管理变革框架与详细操作步骤
课程大纲:
1 第一部分 中国企业战略执行变革内部挑战
头脑风暴:管控的核心是什么?
治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论
1. 管控变革本质目的揭密
2. 佐-佳咨询集团管控体系建设四大变革模块:
2.1公司战略规划;2.2组织管控模式设计;2.3管理流程与组织变革;2.4人力资源管理与企业文化
案例——神华、中粮、华润、固特异、ABP民营集团管控案例
3. 认识【战略绩效管理】
3.1战略绩效管理认识误区:业绩评价
3.2为什么战略绩效管理在集团管控体系中处于主线地位? 
3.3战略绩效管理体系建设的五步法
 4.战略绩效管理体系设计第一步-变革前期准备

2 第二部分 战略绩效管理变革第二步——公司战略规划
问题探讨:多产业集团战略地图与单体公司战略图绘制差异
如何以战略地图为平台来简化《十二五集团战略规划》的操作程序?
5 战略地图系统:《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》
6 战略、SBU战略、职能战略与战略地图关系
7 战略地图绘制技巧:
集团战略地图(多元控股)+平衡计分卡+战略行动计划表;
单体公司战略地图(单一产业)+平衡计分卡+战略行动计划表;
职能战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表;
 PESTEL 、波特五力、价值链分析、SWOT、BCG、 GE矩阵分析与战略地图关系
 集团与分子公司、职能战略地图主题内容差异分析
《战略地图》与《平衡计分卡》对接,《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接;
问题探讨:运用何种技巧可以实现《战略行动计划》的可追踪可度量?
将战略地图融入《十二五集团战略规划》
案例分析:
多元控股集团战略图最佳实践;
单一经营产业集团战略地图最佳实践;
职能战略地图最佳实践。

3 第三部分  战略绩效管理变革第三步——组织绩效与个体绩效评价
没有绩效评价,何谈战略执行?
1. 将战略目标与战略关键举措转化为KPI指标?
注:KPI与GS提取技巧:流程五因素分析法
2. 子公司、总部职能部门、集团关键岗位KPI与GS
3. 《绩效考核表》五大设计操作步骤介绍
第一步 初步收集KPI+GS推导指标;
第二步 指标实操性检查;
第三步 填写《指标解释表》;
第四步 设计指标权重,指标赋值,填写《业绩考核表》
注:指标分解矩阵、五因素分析法、指标实操检查六项原则、指标解释表的作用、指标赋值与计分技巧、指标权重设计技巧
课堂互动:某集团部门、关键岗位业绩考核指标设计

4 第四部分  战略绩效管理变革第四步——战略绩效管理运作体系设计
1. 战略中心组织诠释
2. 集团战略绩效管理组织机构设计
战略管理部为何沦落为投资管理部?如何改造集团战略管理部门?
人力资源部如何与战略管理部分工协作?
3. 集团战略绩效管理流程设计
4. 集团战略绩效管理制度设计
5. 集团战略绩效管理表单设计
 集团战略绩效管理整体流程介绍;
 集团需要建立什么样分层组织保障机制,确保战略绩效管理实施?
 如何规范战略KPI数据处理传递的流程?
 如何追踪战略指标及计划,执行动态战略指导与反馈?
 如何防止战略KPI数据传递中的“数据造假”?
 如何将集团战略管控与预算、绩效薪酬管理进行对接
咨询案例介绍:集团战略管理运作体系设计案例
5 第五部分 战略绩效管理变革第五步——运行实施
1. 战略绩效管理运行实施两大阶段
2. 运行实施切换注意的几大问题
6 现场答疑
课程主讲:
课程对象:
    如何引入内训课程?企业引入内训的关键在于明确培训的需求,即企业为什么引入内训,通过培训希望解决哪些问题?达成哪些目标?
请先下载内训需求表格问卷,详细填写并发送至 fy1288@vip.163.com。

或请直接电话联系内训顾问:
深圳:0755-26971995
上海:18621360490
北京:18910826048
扫码关注公众号:

内训在线预约留言: 姓名:
单位:
邮箱:
电话:
12
相关课程