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将战略转化为行动-战略规划与战略执行

课程编号:173467

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如何引入企业内训?

核心提示:战略规划与执行培训,系统介绍了当今最先进的战略管理理念,阐明了战略中心型组织的重要原则,详细讲解了战略规划工具的框架及其使用,使学员能够在各自企业/部门的战略规划与战略执行过程中,正确地制订、修正和分解企业战略,将战略规划在企业、部门中进行有效的沟通,使部门/个人的目标与战略保持一致。

课程特色 课程大纲 课程主讲 课程对象
课程特色:
战略执行的失败只是结果,根本原因还是在战略规划环节,是战略规划的失败。
在当今的商业竞争中,“战略”往往给人以高高在上的、玄机重重的感觉。其实战略要回答的问题很简单:
1. 我们做什么、不做什么。
2. 我们要怎样做才能建立和保持竞争优势。

    在现实中,我们经常看到这样的状况:
    1. 混淆了愿景与战略,战略没有落实到具体的业务运营之中:曾经有知名企业提出要成为“高科技的××、服务的××、国际化的××”,遗憾的是这只是愿景,而不是企业的战略。

    2. 战略方向不清,目标宏大且四面出击:这样的企业往往试图为所有的客户提供所有的产品,使得企业有限的资源分散配置,没有在应有的战略方向上集中。

    3. 没有进行深入细致的战略思考:体现在企业经营的各个层面上的战略目标缺乏清晰一致的因果关系,从而造成战略方向和目标与经营活动、资源配置相互脱节。

    4. 战略没有在员工的心目中真正扎根:战略规划往往大而化之且词藻华丽,但是缺乏量化的衡量指标和具体的行动,各个部门和员工对如何落实战略规划一片茫然。

    《从战略到行动》课程系统介绍了当今最先进的战略管理理念,阐明了战略中心型组织的重要原则,详细讲解了战略规划工具的框架及其使用。课程将聚焦于三个重点环节:

1. 战略是一组因果关系的假设:如何厘清和动态验证战略因果关系。
2. 如何将战略落实到具体的业务运营之中。
3. 如何将战略与员工的工作绩效有机结合。

    在讲授理论知识的同时,还将以某知名企业的公司年度战略规划、某业务单元年度规划和某职能部门年度规划作为分析案例,引导学员运用所学到的理论知识对案例进行点评和修改,使学员能够更进一步地理解和掌握先进的战略管理技术。

    通过学习,使学员能够在各自企业/部门的战略规划与战略执行过程中,正确地制订、修正和分解企业战略,将战略规划在企业、部门中进行有效的沟通,使部门/个人的目标与战略保持一致,将企业的资源集中在战略目标上,平衡短期的经营成果和长期的核心竞争力建设,确认和专注于战略性举措。

培训方式
案例教学,互动交流。
讲师讲授、现场提问。
头脑风暴、贴近实战。
课程大纲:
1. 战略管理概述
 战略管理:创造竞争优势
 战略管理的定义
 战略管理的关键因素
 战略规划与执行
 战略失败的原因
 战略执行的障碍
 将企业的使命转化为行动
 实现从战略到行动的完整循环

2. 平衡计分卡
 平衡计分卡概述
 平衡计分卡的起源以及实施效果
 战略是一组因果关系的假设
 平衡计分卡的框架
 财务维度
 传统财务指标的局限性
 关注创造长期价值的关键因素
 企业的财务战略
 提升企业价值的关键途径
 不同产品生命周期的财务目标
 客户维度
 客户价值的基本模型
 差异化竞争战略:流程卓越、产品领先、客户亲密
 不同客户价值方案的客户目标
 战略指纹:对竞争优势环节的选择
 内部流程维度
 行业价值链与企业价值链
 内部流程的主题:创新、客户管理、运营、法律与环境
 战略性活动与辅助性活动
 作业绩效考核框架
 内部流程的KPI
 学习与成长视角:量化
 无形资产有形化
 知识管理
 人力资源准备
 战略性能力覆盖率
 战略中心型组织
 战略全景图
 战略执行的黄金法则
 战略中心型组织的关键因素

3. 从战略到预算
 传统预算管理的困境
 传统预算管理存在的弊端
 以预算为中心的管理体系的缺陷
 超预算管理模式
 战略可视化
 构建战略地图
 清晰描述价值创造的过程
 战略与经营计划、预算的衔接
 建立持续的流程
 连接战略与预算的降落步骤
 设立超高的指标
 平衡计分卡与预算的衔接
 作业预算与战略预算
 作业预算法
 资源配置:审慎排序与管理
 战略启动行动优先级的评估

4. 从战略到绩效
 绩效评价的重要性
 传统绩效管理失败的原因
 平衡计分卡:综合评价企业绩效
 组织一体化
 使组织统一于战略
 职能部门:成为共享服务单元
 将战略融入员工的日常工作
 战略沟通
 团队/个人目标与战略的统一
 与战略挂钩的薪酬体系
 管理阶层的职责
课程主讲:
课程对象:
 企业董事长、CEO、总裁、副总裁、总经理、副总经理;
 企业各部门中高层经理人员。
    如何引入内训课程?企业引入内训的关键在于明确培训的需求,即企业为什么引入内训,通过培训希望解决哪些问题?达成哪些目标?
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