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年终绩效考核与薪酬调整

课程编号:202796

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核心提示:年终绩效考核与薪酬调整培训,内容涉及人力资源年终盘点与分析,人力资源管理制度设计的五个要素,绩效管理及年终考核评分,年度薪酬调整表的设计,实际操作,必须掌握的薪酬管理的定律等,旨在使学员掌握年终绩效考核与薪酬调整技能。

课程特色 课程大纲 课程主讲 课程对象
课程特色:
课程大纲:
一、人力资源年终盘点与分析
1. 2008人力资源规划,
两种模式的选择:传统模式是基于供给需求的,也叫经典模式
曲径模式——从现实到理想的曲径过程
2. 企业的核心竞争力
3.价值管理的两个交换的关系。
当我们喊“顾客是上帝的时候”,那员工呢?我见过个老板这样说,企业是架飞机,老板是飞行员,中层干部是发动机,员工是“燃料”。
4. 人力资源管理的最高目标是什么
“难道还有比管理绩效更重要的事情吗?”——彼得德鲁克
绩效管理还不如说管理绩效。
5. 人力资源管理制度设计的五个要素
6.“战略、组织、人力资源、制度设计、文化”的内涵
7. 组织架构和岗位配置的设计和调整的原则
☆ 案例分析:如何通过制度设计解决管理问题
“无为而至”——管理的最高级
8. 人力资源管理的系统平台,年终调整不是平台外的事。
☆ 案例:标准化的职责与流程体系建立是基础
9. 任职资格体系与绩效管理体系之间的关联与区别
10. 究竟什么叫激励?“薪酬=激励?”
11. 企业究竟要搞几种评价?

二、绩效管理——年终时
1、绩效管理及年终考核评分——怎么考才能不流于形式?
1.1 什么样的企业才能叫做有活力?
1.2从绩效管理的三个发展阶段来看绩效管理的战略作用
1.3 绩效管理不是考核而是管理循环
☆ 案例:微软公司的绩效管理内涵
☆ 案例:GE“活力曲线”
1.4绩效管理成功的关键因素
1.5 关键事件管理
1.6 考核涉及的几个操作表格
1.7 不同考核体系的方法选择
1.8 行为、能力怎么考——行为锚定法
1.9“不良事故数据库” 的应用
1.10绩效改进计划的制定
1.11 进辅导的三步曲
1.12 绩效辅导与沟通的基本方法
2、2008年度的KPI指标的分解
2.1 指标分解的操作形式:自上而下?还是自下而上?
☆ 案例分析:某地产公司年度KPI指标分解过程
☆ 案例: 某合资公司年度KPI指标分解过程
2.2 选指标的技术
2.3 “指标辞典”你该作吗?
2.4 绩效管理的基本功“量化”
2.5 衡量标准与权重的确定,

三、薪酬调整
1. 离职管理:
每到年底员工拿到了几十万的奖金,也是人才开始逃亡的时候,如何透过离职管理,增加员工的离职成本?让他走的时候得掂量掂量。
2. 必须掌握的薪酬管理的定律。
3. 薪酬=激励?
4. 奖金的本质?年薪的本质?短期与长期的平衡。
5. 基于岗位,基于能力的薪酬体系的年终调整。
6. 以绩效为导向的薪酬体系的年终调整。
7. 年度薪酬调整表的设计,实际操作。
8. 全面薪酬设计——把我们曾经丢掉的福利再捡回来

四、其他调整
1. 谁管晋升?
2. 全国人才工作会议讲要抓“能力”建设。
3. 一定有绩效薪酬解决不了的问题。
课程主讲:
课程对象:
渴望规范人力资源管理的人力资源总监.经理;薪资福利经理.专员;企业总经理.高层经理等
    如何引入内训课程?企业引入内训的关键在于明确培训的需求,即企业为什么引入内训,通过培训希望解决哪些问题?达成哪些目标?
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